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Cinco preguntas profesionales sobre el Desarrollo Directivo

Cinco preguntas profesionales sobre el Desarrollo Directivo

A lo largo de los últimos veinte años, muchos profesionales han escrito tantos artículos y libros sobre el desarrollo directivo que, la verdad, da un poco de pudor afrontar el papel en blanco para trasladar ideas sobre esta temática. Por ello he decidido plantear en este texto una serie de preguntas, que voy a responder desde nuestras experiencias en los últimos quince años ayudando a profesionales que dirigen o son potenciales directores de equipo. Propongo a los lectores que ellos mismos, a partir de sus experiencias, respondan también a estas preguntas que formulo a continuación:

1.    ¿Cómo saber a quién promocionar para que asuma responsabilidades de dirección?

2.    ¿A dirigir personas se aprende dirigiendo personas?

3.    ¿Por qué tantos brillantes profesionales fracasan como responsables de equipo?

4.    ¿Cómo se les puede ayudar a que no fracasen?

5.    ¿Puede una persona ser un buen responsable de equipo sin ser un líder?

 

Vamos ahora con las respuestas, que quiero insistir que trasladamos a partir de nuestras experiencias, que naturalmente son diferentes a las de los lectores.

 

1.    ¿Cómo saber a quién promocionar para que asuma responsabilidades de dirección?

Ojo al tradicional error de promocionar a las personas que llevan más tiempo o que han acreditado mejores resultados. Ninguno de los dos factores correlaciona de manera significativa con el éxito como directivo. Es muy importante buscar evidencias sobre sus habilidades relacionales, su capacidad para liderar y su actitud en situaciones de incertidumbre. No estaría de más establecer “periodos de prueba” antes de la promoción definitiva.

2.    ¿A dirigir personas se aprende dirigiendo personas?

La respuesta parece obvia, pero la realidad no lo es tanto. Cabe suponer que la experiencia, como en la mayor parte de las actividades de la vida, es un grado. Sin embargo, nos hemos encontrado con excelentes directivos de menos de 30 años, y con pésimos directivos con más de 25 años de experiencia. Una persona puede aprender mucho de la experiencia o no aprender nada. En todo caso, existe una base teórica para la dirección de personas que es bueno aprender antes de dirigir equipos: claves para la motivación, reglas del feedback efectivo, definición, seguimiento y evaluación de objetivos, estilos de liderazgo…

3.    ¿Por qué tantos brillantes profesionales fracasan como responsables de equipo?

Aunque es muy difícil dar una respuesta general a esta pregunta, en nuestra experiencia, el motivo más habitual es que cometen el error de exigir al equipo que se adapte a ellos, en lugar de ser ellos los que se adapten al equipo, algo que por otro lado, no suele ser nada fácil. Los buenos jugadores de mus saben que su estrategia ha de ser distinta en función de las cartas que les han tocado… Otra cosa, claro está, es que el directivo pueda construir el equipo “a su imagen y semejanza”, pero esto es algo muy poco habitual en el entorno profesional actual.

4.    ¿Cómo se les puede ayudar a que no fracasen? IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Inteligencia Estratégica

En este sentido, las experiencias más interesantes en las que hemos participado, ponen en gran valor a una figura que empieza a extenderse en algunas empresas: la figura del mentor. Suelen ser profesionales con muchos años de experiencia y que son referentes organizacionales por su capacidad para crear climas de trabajo excelentes y por alinear al equipo hacia las metas comunes. Por supuesto, la formación específica de los directivos en habilidades de dirección a lo largo de toda la vida profesional, es algo que también contribuye a su desarrollo.

5.    ¿Puede una persona ser un buen responsable de equipo sin ser un buen líder?

Desde luego, es interesante que la persona que ostenta la responsabilidad formal de “jefe de equipo”, muestre un liderazgo efectivo, especialmente en momentos de crisis o incertidumbre. Si no es así, seguramente le va a resultar muy complicado tener capacidad de influencia, “mover” al equipo en la dirección que sea necesaria. En todo caso, hemos conocido a buenos “jefes” que no eran grandes “líderes”, que han conseguido resultados muy satisfactorios. Suele ocurrir cuando dichos jefes han tenido la habilidad para generar una relación efectiva con algún líder informal dentro del equipo: una persona que tiene ascendencia sobre el resto de miembros y sí tiene esa capacidad de influencia que puede faltarle al jefe formal.

No quiero terminar este artículo sin hacer referencia a una cuestión importante: las peculiaridades de cada Organización condicionan en mayor o menor medida el desarrollo directivo: no es lo mismo una Organización con una cultura fuerte que con una cultura débil; no es lo mismo una Organización con equipos homogéneos en cuanto al perfil de sus componentes que equipos muy heterogéneos, en edad, experiencia, conocimientos, etc. Por ello la búsqueda y el desarrollo de profesionales que vayan a ostentar la responsabilidad de dirigir personas, tiene que ser un ejercicio “ad hoc” para cada Organización, que debe rehuir las fórmulas universales.

 

 

 

PABLO BURGUÉOLYMPUS DIGITAL CAMERA

Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid. Practitioner y Coach en Programación Neurolingüística (PNL), un modelo formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Posee estudios complementarios de Análisis Transaccional, Psicología Social y Filosofía Política y estudios de Dirección de Empresas y Desarrollo de Talento (IESE). Ha trabajado en el Banco Central Hispano y, posteriormente, como consultor en el Grupo Desarrollo Organizacional. Actualmente es Socio Director de Dynamis, empresa consultora de Recursos Humanos. Es profesor del Programa de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo en el Instituto de Directivos de Empresa, IDE-CESEM.

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