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Control de gastos: ¿La única alternativa para ser más eficientes?

En estos tiempos de crisis son muchas las empresas que están optando por reducir sus gastos operativos, particularmente en las áreas de servicios exteriores y personal, como manera de conseguir mantenerse en el mercado. Esta clásica estrategia de gestión está resultando ser infructuosa, lo que ha llevado a más de un experto a considerar la crisis actual como la más seria atravesada hasta la fecha.

En condiciones de mercado normales, un control de los gastos tiene un efecto inmediato de mejora de los márgenes empresariales. Cuando existe una recesión, la elasticidad de la demanda obliga a la empresa a intentar actuar de forma inmediata sobre la variable precio. Con ello se pretende mantener la competitividad de la empresa, al tiempo que se envía un mensaje al mercado de que se tiene capacidad de respuesta y se está dispuesto a adaptarse a las nuevas circunstancias.

Dejando consideraciones éticas al margen, en cuanto a la necesidad de todos los gastos incurridos por una empresa, lo que sí parece claro es que las dinámicas de crecimiento provocan una gestión inadecuada de estos. Un análisis detallado de la cuantía de los mismos, en base a consideraciones operativas, permitiría diferenciar distintos niveles:

CUADRO 1

Con un nivel actual de gastos cercano a lo considerado como satisfactorio, las actuaciones de la empresa pueden adoptar un enfoque más estratégico orientado a consolidar estructuras y prácticas productivas, que le permitan alcanzar una determinada posición en el mercado.

Las dificultades financieras provocan en las empresas una primera reducción de gastos hasta los niveles esenciales, eliminando o disminuyendo de forma significativa partidas tales como gastos promocionales, formación, viajes o complementos al personal. Una revisión de los proyectos en cartera, tanto referidos a I+D como a entrada en nuevos mercados tiene lugar, centrándose los esfuerzos, principalmente, en aquellos en los que la probabilidad de éxito es mayor y el plazo para la generación de resultados, más corto. En esta situación, la competitividad de la empresa en el medio plazo no se ve perjudicada.

La preocupación y el impacto sobre el conjunto de la sociedad surgen cuando los directivos de la empresa necesitan situarse en un nivel crítico de gastos. El planteamiento es intentar sobrevivir a una mala época. El objetivo de “no cerrar” puede llegar a convertirse en un “intento de minimización de pérdidas”. Si el factor tiempo, que siempre tiene connotaciones negativas en períodos de recesión, se alarga, la estrategia de gestión desaparece.

En cualquier caso, tanto en épocas boyantes como en momentos difíciles, el éxito en la aplicación de políticas de control de gasto dependerá de la intensidad de las medidas adoptadas y del grado de adecuación de las mismas.

Un análisis crítico de la crisis actual identificaría como rasgos distintivos de la misma la paralización de los mecanismos de liquidez al servicio de las empresas, la ralentización en la operativa de los mercados activos de referencia que se ha visto agudizada por la generación de minusvalías en activos tradicionalmente solventes y la transmisión al sector privado de las dificultades financieras de algunos organismos públicos.

Excesivos niveles de gastos en años anteriores han impedido a las administraciones públicas desempeñar un papel de incentivador de la actividad económica, contribuyendo a una mayor agudización de la contracción de la demanda. Los plazos de crédito se han alargado sobremanera lo que unido a la elevada morosidad ha llevado a las empresas a una situación en la que no sólo no disponen de dinero, sino que ni lo pueden generar recurriendo a la parte exigible de su balance ni lo pueden realizar a través de la venta de activos.

En esta situación el control de gastos no es la solución adecuada a las circunstancias, ya que no es un mecanismo generador de liquidez. Se hace necesario el actuar sobre la otra parte de la ecuación, la demanda de los productos de la empresa. El reto es conseguir nuevos mercados y clientes, ofertando servicios alternativos. Si durante los años de bonanza económica vividos recientemente, la empresa ha sido capaz de dedicar recursos a inversiones estratégicas, encaminadas a consolidar su posición en el mercado, tales como, por ejemplo, desarrollo de patentes, acuerdos de colaboración o expansión internacional, estará en mejores condiciones para afrontar y superar esta etapa de crisis.

 

FLORA PRIETO

Licenciada en Ciencias Empresariales y Master MBA en Cornell University, New York (EE UU). Inició su carrera profesional en TRAGSA como economista adjunta a la División de Planificación y Control. Analista de la división internacional de structured finance en Standard & Poor’s Rating Group (Londres). Actualmente Socia Consultora en FP Inversiones, Planificación y Research.

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