Pages Navigation Menu

¿Deberíamos apostar desde las organizaciones y los departamentos por la gestión por rendimientos y competencias?

Es interesante el debate que genera la gestión por rendimiento y competencias en las empresas. En Junio de 2010 en CincoDias.com podíamos leer lo siguiente:

“En el año 2004 el sistema salarial de la judicatura española enlazó por primera vez productividad y salario. A partir de entonces, aquellos jueces cuyo rendimiento excediese en un 20% un valor fijo de referencia, comenzaron a recibir un 5% más de salario bruto. Al mismo tiempo, los que no alcanzaban el 80% de ese rendimiento fueron penalizados salarialmente. El sistema, que produjo un aumento de la productividad media del colectivo, recibió muchas críticas y fue anulado por el Tribunal Supremo en 2006.”

Un año después, se rediseñó el modelo bonificando con un 3% a los que alcanzaran el 100% y un 5% para los que lo superaran en un 20%. El punto clave fue que se eliminó la penalización para los que no alcanzaban el 80%.

Las conclusiones a las que se llegaron después de analizar y medir estos resultados fueron que el modelo de 2007 produjo un descenso de la productividad media de los jueces, una reflexión no demasiado profunda apunta a que uno de los motivos se deba a que el bajo rendimiento no se ve penalizado. Por otro lado, una de las consecuencias del modelo de 2004 es que descendió el número de jueces superproductivos. Quizá hasta ese momento no sabían que lo fueran y pensaban que rendían lo mismo que sus colegas.

“La cuestión clave es ¿perdemos competitividad porque no somos productivos o no somos productivos porque no somos competitivos?”

El ejemplo de la judicatura me sirve como excusa para reflexionar sobre la productividad. Dos hechos tienen que darse para llegar a este modelo retributivo ligado a ella. Por un lado, la medición del rendimiento y por otro, la información que le proporciona al trabajador saber en qué punto está con respecto a los demás y qué aporta su trabajo a la compañía.

¿Quién mide la productividad? Se puede manejar el concepto en términos económicos o en términos laborales. ¿Cómo se mide?, la apreciación del rendimiento es individual, grupal ¿o quizá ambas?

¿Correlaciona productividad y alto rendimiento con las horas que le dedico a mi trabajo? ¿O por el contrario puede ser un indicador de lo poco eficiente que soy?

Lamentablemente este punto tiene más que ver con los horarios impuestos por nuestras empresas, por lo mal que gestionamos las reuniones de trabajo que hace que nuestras jornadas laborales se hagan interminables y muy poco ejecutivas, por lo poco implantado que tenemos el concepto de teletrabajo y por lo lejos que nos suenan términos como conciliación laboral y profesional, ¿concilia qué?

Personalmente, creo que no en todos los puestos se puede medir la productividad y menos si la ligamos a la consecución de objetivos.

El segundo hecho lleva a algo que actualmente se produce no con demasiada frecuencia y es que los trabajadores sean informados de la situación de la empresa en la que trabajan. Esto puede generar preocupación o frustración dependiendo de los resultados.

La cuestión clave es ¿perdemos competitividad porque no somos productivos o no somos productivos porque no somos competitivos?

“Una de las formas que tienen las empresas de invertir en ellas mismas es formando a sus trabajadores”

Es cierto que España no se encuentra entre los países más productivos. Sin embargo sí tiene compañías muy competitivas. Estas compañías se caracterizan por tener los mejores líderes que hacen que sus colaboradores trabajen en un ambiente de motivación e implicación que hace aumentar sus índices de productividad. Líderes que saben aplicar políticas de gestión que incluyen: flexibilidad horaria, gestión por competencias, que saben manejar aspectos emocionales estrechamente ligados a la gestión, líderes que manejan y promueven competencias específicas para cada puesto y que saben que los mejores currículum no siempre son los mejores gestores de personas ni los mejores cabezas de proyectos clave, y que para alcanzar los mejores rendimientos hay que conocer bien a los ejecutores de los mismos y no liderar a todos con la misma fórmula.

Algo que también tienen en común nuestras empresas más competitivas, es la innovación tecnológica y la inversión en formación adecuada adaptada a sus trabajadores para que estos, trabajando menos y en mejores condiciones, sean más productivos.

Si queremos ligar los salarios con la productividad, deberemos exigir que nos faciliten las herramientas para que nuestro rendimiento sea mayor. En demasiadas ocasiones nuestro rendimiento es el óptimo, es el mejor que se puede tener en las condiciones laborales que nos toca vivir.

Si el objetivo final es aumentar la productividad deberemos revisar algunos de los factores que intervienen en su consecución, a saber:

Tecnología: ¿se invierte lo necesario para optimizar el rendimiento o sólo cubrimos expediente?

Condiciones laborales: influye el entorno laboral, el entorno físico donde desarrollamos nuestro trabajo, las instalaciones, las facilidades que encontremos para estar en un entorno “amable”.

Relaciones laborales: horarios impuestos que poco o mucho tienen que ver con que mis resultados sean los mejores. Flexibilidad para escoger vacaciones, flexibilidad en horarios de entrada y salida, relaciones jerárquicas adecuadas y óptimas; ¿Qué se espera de mi? ¿Qué se espera de mi trabajo? ¿Cuándo puedo considerar que estoy siendo productivo o que mi rendimiento está en la media?

Formación: espinoso tema. Una de las formas que tienen las empresas de invertir en ellas mismas es formando a sus trabajadores más allá de las subvenciones, invirtiendo en formaciones adaptadas y adecuadas a cada perfil.

Estrategia: alcanzar objetivos sí, pero ¿cuáles?, ¿por qué esos y no otros?, ¿hacia dónde nos quiere llevar la empresa?  Aquí los planes de comunicación son fundamentales.

Políticas y planificación para alcanzar la meta: ¿se conocen? ¿Se comparten? Una planificación del trabajo sin comunicar o sin consensuar es uno de los mayores impedimentos para alcanzar los objetivos y para disminuir el rendimiento.

Relaciones humanas: sí, esto también influye en el rendimiento y la productividad. Afecta a la motivación y por tanto, al desempeño. Los líderes de equipos tienen que saber manejar estados de ánimo a veces incompatibles con un rendimiento óptimo, tienen que saber detectarlos a tiempo y saber manejarlos para poder cambiarlos. Una de las mejores formas de hacer eficiente el trabajo de los equipos es saber manejar su adaptación emocional. Sólo aquellos líderes que manejen esas competencias conseguirán las sinergias perfectas para convertir a sus equipos en equipos de alto rendimiento. Tiene que ver también con tener a todos los perfiles adaptados a sus puestos. Puedo tener a los mejores ingenieros en I+D, pero si no son perfiles proactivos el resultado de su trabajo, ¿será el mismo?

Por último y no menos importante, me gustaría hacer mención a un factor que influye en la productividad de las empresas: la retención de los talentos, fidelizar al empleado. Mucho se habla de la lealtad a la empresa, pero poco de la lealtad al empleado. Y así de caro lo han pagado algunas. El empleado insatisfecho que está ojo avizor a otras oportunidades puede ser el líder que marque la diferencia en otra empresa. Y ¿por qué dejar que sea en otra y no en la nuestra? Muchas veces es por no haber detectado a tiempo esa insatisfacción. No nos engañemos, no siempre se trata de dinero, a veces el reconocimiento público es más efectivo que una recompensa. Salarios ligados a la productividad sí, pero sólo cuando se pueda medir y cuando se dan las condiciones para alcanzarla. Salario ligado sólo a productividad no. También reconocimiento, participación, promoción profesional, salarios emocionales etc.

 

DULCE MARTÍNEZ

Dulce Martínez es Licenciada en Psicología, Experto Superior en Publicidad, Marketing y Comunicación y Máster en Recursos Humanos por IDE-CESEM. Actualmente desempeña su labor profesional como Gerente en el Centro de Gestión de Clientes de Prosegur compañía a la que se incorporó en 2005 primero como supervisora del departamento de fidelización y reclamaciones y posteriormente como responsable del departamento de gestión de clientes potenciales. Anteriormente había trabajado para empresas como Wanadoo, Vía Digital, TCC Psicólogos y como voluntaria para varias organizaciones no gubernamentales.

 

Leave a Comment

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*