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Educa en infidelidad y recoge infidelidad

Educa en infidelidad y recoge infidelidad

ANTONIO CALVO.

“Un buen día a un pastor se le murió un cordero, cuando estaba disponiéndose a enterrarlo apareció un lobo con un conejo todavía vivo en la boca. El pastor compadecido del conejo cogió el cordero y se lo ofreció al lobo, este soltó el conejo, que ya libre escapó, y se llevó el cordero. Al cabo de unos días el lobo volvió a aparecer con un conejo en la boca”.

Con este sencillo cuento queremos poner en evidencia que recogemos lo que sembramos, que en función de lo que se premia se obtiene una respuesta diferente en cada caso; nada misterioso, nada que no sepamos. Entonces, ¿por qué nos sorprendemos cuando se presenta la infidelidad?, ¿por qué razón esperamos respuestas diferentes? Está claro que la motivación y el comportamiento humano son mucho más complejos que todo eso, pero debemos ser conscientes que cuando ofrecemos una recompensa estamos lanzando un mensaje y que quien recibe la recompensa está recibiendo, o más bien interpretando, ese mensaje. Ese juego de dar y recibir recompensas conforma la cultura y los valores de la empresa.

En los últimos años, se ha hecho famosa la gestión de recursos humanos que llevan a cabo empresas punteras, por ejemplo las dedicadas a tecnologías de la información, innovando en todo lo referente a clima, ambiente de trabajo, flexibilidad de horarios, conciliación, etc. Son empresas con negocios muy novedosos y plantillas muy jóvenes que, a simple vista, parecen interesados en gustos y valores diferentes a los tradicionales. Sin embargo están utilizando recursos muy conocidos como son las recompensas intangibles y con objetivos ancestrales, el orgullo de pertenencia.

Sin embargo, en la inmensa mayoría de las empresas se ha impuesto una cultura de cumplimiento de objetivos, de trabajo por objetivos, recompensa por objetivos,… Es decir una obsesión por el “qué” se quiere conseguir, olvidando el “cómo” se quiere conseguir ¿Qué hay detrás del término objetivos?, ¿de qué estamos hablando?, habitualmente de dinero, dinero que hay que conseguir, dinero para recompensar,… Cultura y valores que se han radicalizado por la mala situación económica general y que en cada caso tendrá su justificación perfectamente aceptable, pero no debemos olvidar que, como todo, tiene sus consecuencias.

Volviendo al cuento del principio, hemos educado al lobo en la cultura del dinero y el lobo responde en consecuencia, olvidándonos que todo lo que se compra por dinero, se puede vender por dinero, que el dinero no conoce de fidelidad ni de otros valores. Llegados a este punto habría que recordar la teoría de Irving Herbert, en la que no nos vamos a extender, la cual demuestra claramente el poco o nulo efecto que tienen las recompensas tangibles en la motivación y el compromiso.

Mi cultura de empresa, tu cultura, su cultura, es la cultura del mercado y el mercado se rige por la oferta y la demanda. En los últimos años, el exceso de oferta de mano de obra ha agravado la situación, el cumplimiento de objetivos se ha relacionado con la permanencia en la empresa y se ha añadido el peligro de “hay otro más barato esperando”. No cabe duda que esta cultura es cortoplacista en cuanto a resultados positivos, pero es el mercado y en el mercado hay competencia, además por los efectos de la moderna globalización y la moderna comunicación, ocurre lo que siempre ocurrió: que todo lo malo se pega.

No podemos negar que actualmente se habla mucho de liderazgo, de inteligencia emocional, de conciliación, de la importancia de las personas en la organización y otras afirmaciones políticamente correctas. Pero tampoco se puede negar que los esfuerzos que se hacían hace años para rodearse de los mejores, no solo han dejado de hacerse, sino que, en muchas ocasiones, prima el ahorro de costes sobre otros factores, que lo intangible ha pasado a un segundo plano, los conflictos y reivindicaciones son más débiles, que el empleador tiene una posición de ventaja y superioridad mayor, de la que es difícil abstraerse y no caer en la tentación de aprovecharse.

Hasta aquí el punto de vista de la empresa, pero que ocurre con el empleado ¿solamente están aguantando el “tirón”? ¿Hay algún sentimiento encubierto? Probablemente en estas empresas no existe un sentido, ni mucho menos orgullo, de pertenencia sino preocupación por la permanencia, esta preocupación o miedo es una especie de fidelidad artificial, obligada, poco sincera. Realmente no se está fidelizando, ni educando en los valores de la empresa, solo se está pagando y los empleados trabajan solo por el sueldo, es la otra cara de la moneda de abaratamientos de costes y escaso esfuerzo de la gestión de recursos humanos provocado por la crisis económica. Si alguien trabaja solo por dinero, le dará igual trabajar en otro sitio, no tendrá un sentimiento de pertenencia.

Concluimos que la fidelidad y el compromiso es difícil de comprar con dinero, ¿pero qué ocurre con la confidencialidad y el conocimiento?, ¿se puede comprar y proteger con dinero?, dejamos esta cuestión a criterio de profesionales más especializados. Tan solo dejar patente nuestra opinión de que la gestión y el rendimiento de equipos y personas no es totalmente “digital”, que concurren factores de tipo más “analógicos”, que es muy difícil poner puertas a la voluntad de las personas mediante clausulas contractuales o acuerdos económicos.

A estas alturas tenemos enfrente al lobo esperando con un conejo en la boca, ¿qué podemos hacer?, ¿hay solución? No queremos ser catastrofistas, además ya hemos comentado que hay empresas que están trabajando de forma diferente la gestión de recursos humanos, volviendo la vista a las recompensas intangibles, que curiosamente parece un sistema caro por el simple hecho de que, en muchos casos no se pueden medir económicamente, pero en realidad suelen ser recompensas muy rentables. Por tanto, hay soluciones, que no tienen por qué ser muy caras económicamente y que está comprobado que dan resultados positivos.

Si preguntásemos a nuestros empleados, quizás nos llevaríamos una sorpresa sobre los factores que más valoran por pertenecer a la empresa. Las encuestas que ya se han realizado sobre una población más extensa, y que no deferirá mucho de la opinión de nuestros empleados, demuestra que factores como el reconocimiento, la participación en decisiones, el desarrollo personal, el clima laboral, flexibilidad de horarios, etc. están entre los más valorados, ¿alguien piensa que son caros los recursos para conseguirlo?, piénselo bien, probablemente no sea así. Todos esos conceptos y frases políticamente correctas, a las que hacíamos referencia anteriormente, hay que creérselas y trabajar en ellas de forma activa y metódica, no sirve con únicamente hablar de ellas, tienen que tener un reflejo con acciones concretas en nuestros planes estratégicos y operativos.

El dinero, si no se tiene, produce insatisfacción, por tanto es un mínimo que hay que cubrir, pero si se tiene produce indiferencia, el empleado piensa que es justo, que es lo que se merece e incluso que podría ser más. Los factores intangibles a los que aludíamos anteriormente, que a veces consisten en pequeños detalles que marcan la diferencia, son los que realmente motivan y encaminan al compromiso y la fidelidad, los que consiguen que alguien presuma de trabajar en su empresa, que es el mayor éxito que puede conseguir una gestión de recursos humanos. Recientemente oía decir a un responsable de recursos humanos de un portal muy conocido de Internet, que su mayor logro sería que los hijos de sus empleados, a la pregunta de “¿En qué quieres trabajar de mayor?”, respondiesen “Trabajar en la empresa de mi papá”.

El dinero es importante, sin él la empresa no existiría, y los objetivos también, pero es tan importante, o más, el “cómo” conseguirlos que el “qué” se quiere conseguir, en definitiva se trata de estudiar bien el camino que debe recorrer nuestro empleado, interesarse por lo que le ocurre en ese camino y, ¿por qué no?, interesarse hasta donde se pueda por lo que le ocurre en su entorno, a veces es la causa y origen de un bajo rendimiento. Nuestro pastor tenía un buen fin, un buen objetivo, salvar al conejo con un coste bajo, pero la recompensa no fue acertada y el lobo no la entendió.

Qué las personas mueven las empresas, que de ellas depende el éxito de la misma, no es solo una frase bonita, es una gran verdad porque lo que hagan, lo que piensen, las decisiones que tomen, el entusiasmo que le pongan, marcará la diferencia. Además, ¿alguien ha calculado el coste de llevar a un empleado a un nivel óptimo o aceptable de desempeño, para luego perderle?, puede ser mucho más caro volver a entrenar y llevar a ese punto a uno nuevo que fidelizar al antiguo, sin olvidar que si no está con nosotros, estará con la competencia. La misma regla se aplica para los que no interesan, es mejor que los tenga la competencia.

Volvemos a insistir en el tema cultural, la infidelidad puede instaurarse como un valor negativo en la cultura de la empresa, causando un gran perjuicio al resto de la organización. Cuando se produce un caso, el resto de los empleados empiezan a preguntarse y a reflexionar porque ha ocurrido, comienzan buscar las razones del infiel y…, no le quepa duda que, las encontrarán; encontrarán más razones de las que tuvo el infiel, es lo que se conoce como “la voz del ausente”, de una fuerza extraordinaria, hasta tal punto que hace necesario tomar las riendas y comunicar claramente el punto de vista de la empresa para acallar esa voz. Lo que no se puede consentir es que un caso contagie al resto y se generalice el pensamiento de que “las cosas por aquí, son así”.

En nuestro trabajo de coaching, a menudo, utilizamos paralelismos, cuentos, metáforas, juegos,… para ayudar a comprender y reflexionar. Para finalizar les propongo que comparen la fidelidad de pareja con la fidelidad de sus empleados ¿en qué se basa?, ¿en un acuerdo?, ¿“no te hago daño a ti, no me lo haces a mí”?, ¿cómo lo mantenemos en el tiempo?, ¿con dinero?, ¿con buenas palabras? Salvando las distancias (no veo necesario indicar cuáles son, están en la mente de todos), reglas muy parecidas son válidas en ambos casos, está muy bien decir “te quiero” y gusta oírlo, así pues hay que decirlo, pero también hay que recordar que “obras son amores y no buenas razones” y que el amor hay que ganárselo todos los días, algunos dicen que es como una planta que si no se riega se muere.

Por tanto, pongámonos manos a la obra, seamos conscientes de cuáles son los factores que importan, de si merece la pena trabajar en la cultura y los valores de la empresa y poner en marcha acciones concretas para mejorar esos factores. Seguro que habrá personas infieles por naturaleza, cambiar eso no está en nuestras manos, pero cuando tengamos un caso de infidelidad pensemos para que no se vuelva a producir: ¿qué he hecho yo para que ocurriese esto?, sin ánimo de crear un sentimiento de culpabilidad exagerado, solo tratar de hacer todo lo que esté a nuestro alcance, como en cualquier otro asunto importante de la empresa.

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - InfidelidadAntonio Calvo.

MBA Master en Administración y Dirección de Empresas por IDE-CESEM

Licenciado en Ciencias Empresariales, Universidad de Alcalá de Henares.

Coach de negocios certificado por International Business Coach Institute (IBCI) y la Asociación Internacional de Coaching Empresarial y de Negocios (AICEN)

Socio fundador de Impulso Coaching de Negocios.

Amplia experiencia como Director General y Director Financiero en diversos sectores.

Miembro de comités ejecutivos de diversas asociaciones empresariales.

 

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