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El control de costes en tiempos de crisis

Resulta obvio decir que el control de costes y la búsqueda de la rentabilidad en la empresa, son cuestiones trascendentales en cualquier circunstancia. Pero es en tiempos de crisis, como los que nos ha tocado vivir actualmente, cuando esta cuestión adquiere una relevancia vital para la propia supervivencia de la compañía.

Son muy conocidas las diferentes técnicas que pueden aplicarse para esta cuestión, pero en este artículo el propósito es enfocarse fundamentalmente en los errores comunes a evitar y establecer algunos consejos de utilidad para lograr el éxito en tan vital propósito.

Uno de los errores fundamentales a evitar, es considerar estas tareas como una cuestión meramente técnica, responsabilidad única de la Dirección Financiera, en su concepción más limitada. La experiencia demuestra que sin un liderazgo y una participación directa de la Alta Dirección de la empresa, no hay control de costes posible que permanezca en el tiempo, e incremente el valor de la empresa.

Otro de los errores más comunes en el control de costes, es no explicar suficientemente el motivo de las acciones a tomar y comunicar de manera clara y proactiva a los implicados en el proceso, el propósito de las actuaciones decididas. Contra la organización no hay control de costes que sea útil y perdurable en el tiempo.

El tercer error más habitual en el control de costes, es tomar decisiones pensando en exclusiva en el más rabioso corto plazo. Toda decisión de control de costes debe tomarse englobada dentro de una planificación global de la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo, buscando no solamente unas ventajas tácticas, sino estratégicas, es decir buscando consolidar una mejora sostenible en el tiempo de productividad y rentabilidad.

El cuarto error, y más sorprendente, es pensar que el control de costes es una cuestión en la que está implicada exclusivamente la cuenta de resultados de la empresa. Este error parte de una deficiente comprensión del conjunto de la actividad económico-financiera de la empresa y de la mutua interrelación entre sus diferentes factores.

Es evidente que una actuación sobre el personal, o sobre los servicios exteriores o sobre los gastos financieros, puede contribuir a una reducción de costes, pero es también claro que una mejora en la gestión de la tesorería, o una política de inversiones que se concentre en lo estratégico y limite lo innecesario, o una mejor gestión de los stocks, o de clientes o de proveedores, tiene un impacto inmediato y relevante en el control de los costes de la empresa.

Estos cuatro tipos de errores habituales en el control de costes, se ven más acentuados en  periodos de crisis, como el que estamos viviendo, en el que las presiones sobre los directivos de la empresa, para tomar decisiones en el corto plazo, puede provocar enfermedades de exceso de “cortoplacismo”. Como decía un antiguo profesor mío: “los directivos sin mucha imaginación, lo primero y único que piensan ante una situación de crisis es recortar costes”.

Hay que reivindicar una función estratégica en el control de costes. Se trata de un conjunto de actuaciones que pueden y deben ser una fuente fundamental de creación de ventaja competitiva. Para que esto sea así, deben evitarse los errores mencionados. Por lo tanto deben afrontarse como una función directiva fundamental, bien liderada y explicada, con una visión no sólo a corto plazo sino encuadrada dentro de un conjunto de actuaciones estratégicas, y entendiendo que no sólo una mera función de recorte de ciertos costes, sino el fruto de una mejora de todas las áreas de la compañía, y que afectan por lo tanto a la gestión de la inversiones, de sus fuentes de financiación, de la gestión de tesorería y de la mejora de la productividad global y la creación de valor.

 

FERNANDO CARNERO

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y Master en Dirección Financiera y PDD por IESE. En su carrera profesional destaca como Subdirector General en Avalmadrid y Coordinador del Dpto. de Banca Corporativa en el Banco Santander. En la actualidad es Vicepresidente de Finanzas en Tracor y Consultor en el área de Finanzas.

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