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El Jefe: creando una relación de confianza mutua

El Jefe: creando una relación de confianza mutua

ROBERTO CALVO ROURE.

Aplicar conceptos y adjetivos propios de las relaciones personales a una relación  laboral es tan atrevido y presuntuoso como aplicarlos a tu relación con Hacienda o con tu banco.

Buscamos joven dinámico y proactivo, con devoción por el trabajo, involucrado en la motivación por objetivos, con cultura del esfuerzo y satisfacción por el trabajo bien hecho.Se requiere MBA en administración de empresas y Master o Doctorado oficiales en Recursos Humanos e Informática, aunque se valorarán titulaciones equivalentes.Se requiere nivel bilingüe español – inglés y alto nivel de negociación en ruso, chino o alemán.Experiencia mínima demostrable de 5 años en puestos de dirección de empresa con responsabilidad directa en las áreas de generación de ingresos o de compras.Disponibilidad para viajar, horario en función de la consecución de objetivos y de la localización geográfica del resto de compañeros del equipo, carnet de conducir, vehículo propio,  conexión de datos y dispositivo en la modalidad BYOD (BringyourOwnDevice).Se ofrecen tres meses de prueba con salario mínimo interprofesional y, una vez superada la misma,  un año de contrato con un incremento del 50% del salario, renovable a su vencimiento en función del cumplimiento de objetivos.

No parece, desde luego, una declaración de amor a primera vista. De hecho, ni tan siquiera un flechazo, como para que después hablemos de infidelidad.

Aun así, e incidiendo en el tema, ¿qué papel está jugando la empresa anunciante?, ¿incita a los candidatos a ser infieles? ¿Se constituye como la “amante” del candidato finalmente elegido? Y si la situación es la inversa, ¿considera a su ex-empleado un infiel con cimitarra y todo?

Un país como el nuestro, en el que hay una tasa de paro superior al 25% (gran parte de la misma constituida por parados de larga duración) , y donde el 50% de los jóvenes menores de 25 años no tienen trabajo, lo cual lleva a una fuerte emigración de los mejor preparados, debería considerar, tanto a nivel de Gobierno, como de fuerzas políticas, empresariales y sindicales, que algo se está haciendo rematadamente mal y que hay que actuar de forma urgente y coordinada para poner freno a esta sangría. Además, el parón económico está provocando el retorno de una buena parte de la inmigración recibida en los últimos años, y que ha sido sustento de la caja de la Seguridad Social, que ha sufrido ya dos “metidas de mano” por parte del Gobierno, y que los estudios demográficos nos auguran ser que seremos el país más viejo del mundo en 2050, sin trabajo, sin jóvenes, sin pensiones, ¡menudo futuro!

Esta situación puede llevar a no preocuparse y a no poner atención al porqué hay personas que abandonan una organización, dando por sentadoque con casi 6.000.000 de parados tienen donde elegir con solo abrir la puerta. Sin embargo, mientras que en matemáticas 1 = 1, en las personas esa igualdad no se cumple; una persona no es igual a otra. También es falso que ese remplazo sea rápido y que carezca de costos para la empresa. Y no, no nos referimos a los gastos obvios e inherentes a la tramitación del finiquito, a la publicitación del puesto y proceso de selección del candidato. Hay otros costos, más o menos ocultos, pero no menos importantes: el empeoramiento del clima laboral, la disminución de la productividad, la pérdida de la relación establecida con clientes y proveedores del cesante y la sobre carga del equipo y del responsable al contar con un miembro menos cuyo puesto tardará un tiempo en ser cubierto con eficacia. Además, se ha perdido un activo de la empresa con toda la inversión realizada en él y con toda la que se tendrá que hacer en el nuevo candidato.

Una relación laboral se inicia con la firma de un contrato, que trasladado al plano personal, seríael equivalente a un matrimonio con una declaración de separación de bienes: ninguno subyuga lo que se aporta sino tan solo se establece una relación sobre lo que se genera. El trabajador aporta fundamentalmente su formación, su experiencia, sus dotes y su actitud, y la empresa, de forma resumida, su negocio, su organización, sus medios  y su planificación. Olvidándonos de los “contratos basura” que se pueden encontrar en la prensa y en alguna web dedicada al tema como www.dignifica.me, esta relación sólo será satisfactoria si funciona adecuadamente para ambas partes.

De cara al trabajador el primer factor, de forma general y abrumadora,  es el salario y los beneficios sociales. Suele presentarse en segundo término únicamente encasos de trabajadores en formación sin responsabilidades familiares y que generalmente viven bajo el amparo de los padres. El paro de algún miembro de la pareja, las hipotecas, los salarios “ridículos”, las distancias o la incompatibilidad de horarios, suelen ser factores determinantes de esa infidelidad que muchas veces no es sino supervivencia.

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Jefe 2Existen otras excepciones al salario como factor prioritario, pero en su inmensa mayoría se trata de personas que ya cuentan con un salario digno y que están aprovechando una oportunidad profesional,  o personas al final de su carrera profesional, que teniendo sus necesidades cubiertas buscan en el trabajo una forma divertida de ocuparse y de transmitir sus conocimientos y experiencia.

Por lo general, las empresas no son muy dadas a compartir beneficios pero sí a socializar las pérdidas o la reducción de gastos y salarios para aumentar el beneficio. En (demasiadas) ocasiones vemos como el valor de la acción al trimestre es prima sobre la propia viabilidad del negocio y de la marca a medio y largo plazo.

Todos estos factores (y muchos más que seguramente se me hayan pasado por alto, y que sin duda el lector está considerando), no generan un entorno tranquilo como un lago a la luz de la luna, sino más bien un mar bravío donde la chispa salta en cualquier momento y desencadena una descomunal tormenta, o más bien una ciclogénesis explosiva, como dicen los entendidos. Inmediatamente surge la pregunta: ¿hay manera de evitarlo?

Pues como diría un experto, “hay veces que sí y la mayoría de las veces es que no…” ¿Qué estás haciendo tú para evitarlo? Evidente, es la frase de Kennedy de “no te preguntes que puede hacer América por ti, sino que puedes hacer tú por América”.

Si la empresa está contratando de mala manera, si lo que busca es un recambio (barato) para un puesto en vez de un  recurso, si no tiene planes de formación y de involucración de esa persona en los procesos de negocio, si no le asigna responsabilidades compartidas e individuales, va a resultar harto difícil que genere una actitud de pertenencia y fidelidad del trabajador para con ella. Conseguirá, con toda seguridad, un trabajador descontento y muchas veces anti-empresa que, generará mal ambiente, dificultará la relación del equipo, será ineficiente e ineficaz, y que hará gala de un bajísimo nivel de calidad en el trabajo, etc., Eso sí, fiel por el mero hecho de no irse, pues usted mismo…ponga en la balanza al infiel y al descontento y mire a ver quién le continúa generando más perdidas porque sigue teniendo en su estructura a un descontento permanentemente infiel.

Si lo que busca la empresa, por el contrario, es tener  (y retener), a buenos profesionales en sus filas, la historia es muy diferente. Entonces suele ser algo que emana de arriba, generalmente desde el origen y forma parte del ADN y de la cultura de la empresa.

Esta cultura se gesta en aquellas direcciones ejecutivas que dignifican la imagen de marca, y promueven la estabilidad y expansión del negocio de forma ordenada a largo plazo. Son valores de refugio para inversores  dispuestos a sacrificar rendimientos espectaculares de manera inmediata, por unos crecimientos estables y prolongados,por encima de los depósitos y la deuda pública. Esta filosofía desciende y empapa a todos los niveles organizativos y produce unos efectos beneficiosos y medibles en términos de rentabilidad.

En este entorno, casi ideal,(casi puesno desaparecen los vaivenes más o menos  grandes, las presiones, los objetivos, etc.., porque no deja de ser un negocio), aparece la figura realmente importante en todo este juego de amor – odio. El JEFE.

Pues sí, el JEFE, el maestro, esa persona que procede de la organización y cultura de la empresa, es la que se convierte en la pareja y en el “amante” del recién llegado y en el mayor responsable de que la relación tenga continuidad y de que, en caso de ruptura, sea por motivos en los que la empresa se vea impotente (por razones internas o externas) de actuar. Si el JEFE además pertenece al grupo de excepciones al salario, será mucho más proclive a compartir su experiencia y conocimientos.

Hemos de partir de la teoría de que el JEFE siempre tiene la culpa, nunca el trabajador; (prescindimos por supuesto de los casos de delitos, faltas graves, etc., que están fuera del alcance). Empecemos por lo básico. Si el trabajador no vale para el desempeño de sus funciones,EL JEFE debe despedirlo de forma inmediata; cualquier fallo en la selección es un fracaso para ambas partes, aunque con una culpabilidad de la empresa, que tiene o contrata profesionales para efectuar estas elecciones. Para el trabajador el fracaso se materializaen la pérdida de una oportunidad, y el mercado no está para eso. Cortar esta relación cuanto antes, no generar falsas expectativas ni dejar que se generen relaciones más personales que pudieran afectar al resto del equipo es una responsabilidad y cometido del jefe afectado.

El caso más complicado se presenta cuando el trabajador vale para el puesto.Es el momento de empezar un largo recorrido basado en la confianza, la complicidad, la transmisión de conocimiento, de formación, de delegación de actividades, de asignación de responsabilidades y objetivos, y todo ello a sabiendas de que las cosas no siempre irán bien yde que se romperán platos. Pero los únicos que nos rompen platos son los que no los friegan y eso, eso no vale; en la empresa todos friegan platos. En muchos sitios a todo esto se le llama Plan de Carrera diseñado y adaptado al aprendiz y a las funciones que ha de desempeñar, y es una herramienta en constante evolución y adaptación en función de los  progresos, y que ejerce un poderoso influjo de retención.

En muchos momentos existirán presiones por el rendimiento del equipo. Es normal. Al fin y al cabo, el tiempo que antes se destinaba a trabajar ahora también hay que emplearlo en enseñar. Pero no hay que olvidar que estamos haciendo una inversión y que toda inversión tiene un tiempo de reacción. En estos casos el JEFE deberá asumir la carga de trabajo al tiempo que protege y defiende al aprendiz.

Pero el aprendiz también ha de poner de su parte. ¿Qué? Principalmente el hambre por aprender, por integrase y por formar parte activa de la empresa. La formación previa es importante, pero muchas veces se carece de experiencia práctica; la universidad española es un claro ejemplo: la experiencia y prácticas de los diferentes licenciados en sus respectivas áreas es deficiente, precaria o inexistente y los recortes en educación no lo van a mejorar, ni mucho menos, ni a corto ni a medio plazo. Que el maestro vea que sus enseñanzas son aprovechadas y aplicadas, provoca una proximidad en la relación y una sensación de sano orgullo al entrever la proyección de su propio yo a futuro.

Si esta relación se asienta y progresa, en unos meses tendremos a una persona integrada, con la impronta de marca muy interiorizada, con un gran conocimiento del o de las áreas en las que se ha ido formado, pasando a ser una pieza clave en el engranaje de generación de resultados y de expansión de la marca.

Sé que he dejado a un lado los “fichajes” de empleados, entendiendo por ello al hecho de acudir al mercado en busca de gente experta, o de perfiles muy específicos y, lógicamente, se paga por ello. Esta vez el JEFE será alguien, probablemente, de más nivel en el organigrama jerárquico de la organización, dependiendo del nivel del fichaje si hablamos de puestos orientadlos al negocio, los expertos técnicos siguen quedando en la responsabilidad de los departamentos técnicos.

En estos casos hay dos mecanismos: el evidente, mantener permanentemente actualizado el salario de forma que sea difícil ofrecer tentaciones, pero es una solución que no siempre está al alcance de la empresa y que generará una serie de agravios comparativos con el entorno de esa persona dentro de su área o en las áreas paralelas.

El segundo, vuelve a ser el Camino del JEFE, en mayúscula, al igual que el Camino de Santiago; se trata de una peregrinación  que emprenden juntos el Maestro y el Aprendiz y donde el juego de intercambio entre ellos puede hacer posible que se produzca ese matrimonio, entendido como mezcla íntima, entre ellos y con la empresa, momento en que estaremos rondando Finisterre.

No quisiera cerrar este escrito sin rendir homenaje al gran Forges y a uno de sus innumerables sus momentos de inspiración.IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Jefe 3

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Jefe 4Roberto Calvo Roure

Es Director de Operaciones en AUSAPE (Asociación de Usuarios de SAP España) desde 2010.

Anteriormente fue Director de Sistemas de Información y Director de Logística en Miele España durante más de tres décadas. Además ha ejercido como docente y ponente especializado en implantación de ERPs.

Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid y antiguo alumno de IDE-CESEM.

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