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La evaluación del desempeño como instrumento de desarrollo de personas

La evaluación del desempeño como instrumento de desarrollo de personas

José Martín Villariáin, profesor de IDE-CESEM

El presente artículo trata de la importancia que tiene sistematizar provechosamente las relaciones entre líder y colaborador a través de la evaluación del desempeño, vista como instrumento de desarrollo profesional del evaluado y también del propio líder, mediante la escucha proactiva de éste, dándole la oportunidad de exponer sus ideas y aceptar sus sugerencias, reforzando de esta forma su automotivación y confianza.

Es indudable que desde los diversos campos de la ciencia, el tema de la autoridad y las relaciones que la misma genera han sido objeto de análisis, preocupación y, a veces, hasta emblema de actuaciones antagónicas. De otro lado, conceptos como liderazgo, influencia y poder han sido igualmente fuente de debate y enfoques divergentes en toda la evolución del pensamiento sobre la organización empresarial.

El oficio de dirigir o mandar en la empresa hoy no es el mismo que hace veinte años, y menos aún si nos retrotraemos más atrás. Las dificultades son mayores, el número y la importancia de las variables no controlables se han incrementado, y la imagen del dirigente se ha difuminado en un debilitamiento del principio de jerarquía y autoridad.

Yela sugiere “la existencia de dos formas de poder en la empresa y la necesidad de reorganizar ambas y armonizarlas en los puestos de mando en base a los siguientes principios: (1) el poder como fuerza que, empujando desde fuera, debe ser impersonal y circular exclusivamente a través de la estructura formal de la empresa; y (2) el poder como autoridad que, potenciando desde dentro, se debe distribuir al máximo entre todas las personas que trabajan”.

Por su parte, Hersey y Blanchard plantean “la existencia de una relación directa entre el nivel de madurez de los individuos y los grupos y el tipo de poder que tiene una probabilidad alta de lograr el cumplimiento de esas personas, lo que identifican como liderazgo situacional, observando que a medida que las personas pasan de un nivel de madurez bajo a uno alto su habilidad y confianza aumentan, y con ello la posibilidad de poner el énfasis en las consecuencias positivas que suele traer consigo, tanto en el desarrollo de la empresa como de los colaboradores que trabajan en ella”.

En este marco, ¿qué rol puede jugar la evaluación del desempeño como instrumento de desarrollo profesional del factor humano en la empresa? ¿Nos hemos parado a pensar sobre la importancia que tiene sistematizar provechosamente las relaciones entre jefe y colaborador para movilizar las actitudes de ambos hacia el compromiso y la consecución de los objetivos?

Comencemos por aclarar conceptos.

Desempeño en el ámbito empresarial se puede definir como aquellas actuaciones o conductas advertidas en los empleados que son relevantes para los objetivos de la empresa y que pueden ser medidas en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la misma.

Por tanto, evaluar el desempeño supone valorar resultados, lo que entraña reflexionar sobre el cumplimiento de la persona en su puesto de trabajo durante un período de tiempo preciso. No es por tanto, en ningún caso, una valoración del propio puesto.

Más, con independencia del sistema que se utilice en esa valoración de resultados, lo primordial es tener claro qué es lo que se evalúa, integrando desde una óptica global tanto los resultados obtenidos por el evaluado como su nivel de desempeño profesional y los conocimientos y carencias para su desarrollo.

Así, una evaluación del desempeño enfocada en el sentido indicado debería atender a la ponderación conjunta de una serie de elementos, cuyo peso variaría en función de los niveles de los distintos puestos, entre los que se encontrarían los propios resultados alcanzados globalmente por la empresa y los conseguidos por la persona y/o por el equipo, frente a unos objetivos previamente establecidos.

A los elementos indicados habría que añadir la valoración profesional por competencias o por otros factores, encaminada a evaluar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que presenta cada persona para hacer su función eficazmente, obteniéndose así el nivel desempeñado por la persona en las competencias o factores asignados al puesto concreto.

El último elemento a integrar en esta ponderación conjunta sería el desarrollo potencial de la persona, referido a los conocimientos profesionales que debe tener en relación al puesto ocupado, indicándose cuál podría ser la proyección futura del evaluado a corto, medio y largo plazo en base a los puestos existentes en la organización, para lo cual se debe prever la posibilidad de establecer un plan de progreso para el evaluado con las acciones en las materias a mejorar respecto de los gaps detectados.

Un sistema así diseñado contribuiría a facilitar la promoción y el desarrollo profesional de forma continua durante la vida laboral del evaluado, siempre que se dieran en la organización los requisitos de transparencia, movilidad entre grupos profesionales y que premiara la consecución de resultados y el desarrollo óptimo de competencias.

Pero, tras este planteamiento en base al esquema descrito, cabría preguntarnos ¿para qué puede serle útil al evaluador y al evaluado, al margen de cumplir con lo regulado por la empresa?

A priori, parece claro que un análisis razonado sobre la actuación del evaluado le debe servir al líder para comunicarse con su colaborador, cuestión clave para una relación positiva entre ambos. Esta comunicación, si es auténtica, redundará en una reflexión compartida sobre las oportunidades de progresar del evaluado, consensuando acciones para crecer profesionalmente y, como consecuencia, mejorar resultados.

Asimismo parece evidente que para llegar a esa comunicación auténtica que debe presidir una aplicación eficaz de la evaluación del desempeño, es necesario profundizar en las oportunidades que nos brinda este instrumento en la gestión de personas, sin perjuicio del aspecto formal del momento de su cumplimentación.

Con otras palabras, la relación líder/colaborador debe ser continua en el tiempo de forma que la evaluación se vaya produciendo sin solución de continuidad durante toda su vida laboral al hilo de cómo va realizando su trabajo. La oportunidad que ofrece la apreciación del desempeño al líder es única para ir desarrollando y encaminando las actitudes del evaluado en la dirección deseada.

La persona que trabaja necesita que su jefe le diga qué espera de él, qué objetivos ha de conseguir y qué tiene que hacer para ello. De hacerlo así, basándose en sus puntos fuertes y exigiéndole en consecuencia con ellos, le hará acrecentar su competencia y le dará ejemplo de consecuencia y compromiso, uno de los principios básicos del líder.

Comunicándose con su colaborador periódicamente el líder también dirige, al tiempo que le sirve para, escuchándole de forma proactiva, darle la oportunidad de exponer sus ideas y aceptar sus sugerencias, lo que contribuirá a su crecimiento profesional e incluso al desarrollo del propio líder mediante la evolución de su estilo de liderazgo, haciendo que el evaluado se sienta orgulloso de tenerlo como jefe.

Actuando de esta forma el líder podrá ir transitando por los progresivos niveles de poder aplicables al evaluado en función del grado de madurez de éste, de acuerdo con el esquema ya citado de Hersey y Blanchard, con las consecuencias positivas que ello conllevaría para ambos y por ende para la propia
organización.

Así pues, a medida que el grado de madurez del evaluado vaya creciendo, el líder podrá delegar más funciones en aquél, controlando su evolución y elogiando los logros, ideas y acciones que lo merezcan, ayudándole de este modo a que se vaya reforzando en su automotivación y confianza.

Y para finalizar, unas reflexiones.

Liderar es servir. Liderar no es un privilegio sino una servidumbre, y aquél que no lo considere como un servicio no es apto para tan noble y comprometida misión. Se ejerce el liderazgo para contribuir a la consecución de los objetivos de negocio, mediante el propio desarrollo directivo y el de las personas que lidera.

En esta apasionante tarea, en la que el mando se debe preocupar por el desarrollo profesional de sus colaboradores, motivarlos y estimularlos es importante, pero tanto o más lo es que previamente comenzara por no desmotivarlos y frenarlos.

Una aplicación coherente de la evaluación del desempeño, en la línea expuesta en este artículo, puede influir decisivamente en la percepción de las personas que trabajan de que en su organización existen razones no monetarias por las que están satisfechos, clave para que se sientan a gusto, comprometidas y bien alineadas en sus respectivos cometidos, evidenciando un alto grado de orgullo de pertenencia a la misma. Lo que es tanto como decir que nos encontraremos en la vanguardia de la gestión del talento.

Si de verdad estamos dispuestos a hacer nuestro el socorrido dicho de que “la empresa vale lo que valen las personas que trabajan en ellas”, ello exige el firme propósito de tratar a las mismas como fines en sí, como seres con dignidad y valor (no como cosas que tienen precio), poniendo el énfasis en su realización y en la de los que con ella se relacionan.

Revista Innovatia 38

José Martín Villariáin es Licenciado en Ciencias Empresariales, en Ciencias Políticas y Sociología y Máster en Auditoría De 1966 a 1980 ocupó puestos directivos en los grupos industriales de Fertiberia y de ERT. En 1980 se incorporó a Caja Rural de Sevilla como Subdirector General de Medios de Gestión hasta 1990. Tras dos años en una Institución de centros psiquiátricos, psicogeriátricos y de educación especial como Director General de Personal, retornó al sector financiero en Caja de Ahorros de Castilla La Mancha hasta el año 2006. En esta etapa fue Subdirector General de Personal, Consejero Delegado de un Complejo Sanitario de una participada del Grupo y Director del Proyecto de Riesgo Operacional en el marco del Nuevo Acuerdo de Capitales de Basilea. Autor de varios artículos y ponencias, tanto en el área de liderazgo y recursos humanos como en materia de auditoría, control interno y gestión de riesgos.

One Comment

  1. Las evaluaciones pueden generar cierto grado de miedo por parte del evaluado pero si lo vemos desde el punto correcto que es, encontrar deficiencias y por medio de objetivos corregirlas y tener presentes fortalezas para crear una estructura laboral personal mas fuerte y así tener éxito en nuestro desempeño.

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