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Fidelidad si o no, esa es la cuestión

Fidelidad si o no, esa es la cuestión

¿Acaso la crisis económica que venimos padeciendo, está llevando a empleadores y empleados a comportarse siguiendo el consejo que daba el titulo de aquella comedia de los británicos John Chapman y Ray Cooney ”Se infiel y no mires con quién”?

 

Habría que precisar un poco, antes de avanzar en el tema, si nos estamos refiriendo a la fidelidad mostrada en los que podríamos considerar meros negocios o en las empresas. En ambos casos hay empleados y empleadores, pero sería como una especie de sinécdoque, porque estaríamos tomando la parte por el todo. Las empresas hacen negocios, pero no todos los negocios cabrían en lo que habitualmente entendemos por empresa. Aquí nos referiremos a la empresa entendida como un sistema socio‐técnico abierto al entorno, en el que se interrelacionan fundamentalmente cinco subsistemas, que abarcan los aspectos técnicos y los sistemas de dirección, humano, cultural y político. Todos ellos, en mayor o menor medida, tienen su papel en la fidelización, porque están detrás de preguntas como ¿qué hace la empresa?, ¿dónde lohace?, ¿cómo lo hace?, ¿quién lo hace? Las respuestas tienen sulógica influencia en el empleado al afectar, en lo referente a losfactores personales, por citar algunos, a su grado de satisfaccióncon el trabajo a realizar, a su capacitación, a su motivación, a susexpectativas y a su vinculación conlos valores y la cultura dominantesen la organización, y por el lado dela empresa, entre otros aspectos, a sucomportamiento y actuación con susmiembros, a su tipo de organización,al clima laboral, a los sistemasretributivos y de recompensa o alpropio estilo de dirección.

 

Es indudable que la precarización delos contratos laborales, el enfoquecortoplacista de muchas empresas, laescasa oferta laboral, pueden ser factores que indudablementeestán influyendo en que los empleados pierdan lealtad frente asus empleadores y que, en algunos casos, se conviertan en despedidosinternos, denominación que se atribuye a aquellos quereniegan de su trabajo, están deseando que termine su jornadalaboral cada día y no quieren oír hablar de su empresa fuera deella.

 

Otro aspecto muy importante a considerar en la perdida de la fidelidad en las compañías, son los flujos de comunicación entre los grupos de interés. En muchos casos, la confianza se deteriora cuando los canales de información están manipulados, por unos u otros, en busca de un resultado concreto. Unas veces, puede ser facilitar en la empresa la aceptación por los empleados de un proceso de fusión o de adquisición por otra compañía o una reducción de plantilla, sin dar a conocer todos los datos e implicaciones que puedan derivarse. Otras veces, se exige un esfuerzo colectivo para salvar una situación delicada y, una vez alcanzado el objetivo, no se manifiesta de forma expresa el agradecimiento y, en su caso, las posibles recompensas que tal actuación podría haber generado. Cuantas veces oímos aquello de que solamente se socializan las perdidas pero no los beneficios extraordinarios.

No todos los cambios que se producen en las organizaciones son convenientemente explicados, ni se ponen todos los medios disponibles para minimizar las posibles consecuencias negativas para sus miembros, ni se arbitran los medios al alcance de la organización para ayudar a los afectados, tanto si se trata de un cambio de puesto de trabajo o de posición en la estructura, como si han de buscarlo fuera de la empresa facilitándoles este proceso mediante algún tipo de “outplacement” llevado directamente o a través de compañías especializadas en ello.

 

Si tuviéramos que definir como se entendía la fidelidad de empleadores y empleados antes de que irrumpieran en escena, entre otros, los factores que se han descrito anteriormente, lo haríamos mostrando un modo de proceder de los primeros, ofreciendo a su personal estabilidad y premiando la antigüedad y la permanencia en el tiempo con incrementos retributivos y expectativas de progresión en la estructura jerárquica. La fidelidad de los segundos se manifestaría en su disposición a permanecer en sus puestos y responsabilidades, tanto en los buenos como en los malos tiempos, en asumir como propios los objetivos de la compañía y en no regatear esfuerzos, energía, entrega personal e incluso tiempo libre, siempre que la empresa lo necesitase.

 

Esto ha cambiado radicalmente y no solo en el mundo de la empresa. También en nuestra vida diaria hemos abandonado los sentimientos de fidelidad en muchas áreas. Nos cambiamos de compañía telefónica, de banco o de marca de alimentación en función de nuestros intereses más inmediatos, sin que nuestra decisión se vea afectada por una romántica querencia, construida sobre una vinculación mantenida a lo largo del tiempo. Y las causas podrían ser muy parecidas: no percibimos ningún trato especial que nos haga sentir reconocimiento a nuestra lealtad. Nos indigna ver como dan regalos o descuentos a nuevos clientes, mientras que los que han permanecido fieles desde siempre son completamente ignorados en aras de un incremento de cuota de mercado, dando por hecho que los antiguos permanecerán. Y ejemplos de esto los tenemos a miles.

 

El fenómeno de la globalización ha supuesto un cambio sustancial en las estructuras económicas y en el modelo de sociedad. De las estructuras empresariales jerarquizadas, que imperaban en las primeras décadas del siglo pasado, que ofrecían un mayor recorrido para ascender en la escalera profesional y que constituían algo visible para los miembros de la organización, hemos pasado a otras más abiertas, mucho más horizontales, preparadas para reaccionar de forma rápida ante unos entornos cada vez mas cambiantes y con un grado de impredecibilidad, que hace de la flexibilidad en la organización la única herramienta para poder mantenerse y evolucionar positivamente en los mercados. La mundialización ha incrementado la competitividad y su mantenimiento impulsa a las empresas a una revisión permanente de sus productos y servicios, para ofrecer al mercado no solamente lo que pide al mejor precio, sino incluso ser capaces de anticipar esas necesidades.

 

Las nuevas tecnologías que permiten el trabajo a distancia, incluso con compañeros o jefes en países distintos, ponen nuevos obstáculos a generar fidelidad e incluso a mantener un sentimiento de pertenencia a la organización, algo que, de existir, podría contribuir a la construcción de esa lealtad. Tampoco ayuda la creciente tendencia de las compañías a concentrar sus recursos en los factores clave para su éxito, aquellas competencias que le permiten mantener y mejorar su posición en el mercado y externalizar aquellas tareas que, no siendo estratégicas, pueden ser realizadas por terceros con mejores costes e incluso ayudando a crear más valor para el cliente en la cadena.

 

Hay que admitir por tanto, que las relaciones empresa‐empleado han cambiado y todavía experimentaran, con toda probabilidad, mas transformaciones en el futuro. Aquello del trabajo para toda la vida es algo que tendremos que empezar a considerar como algo del pasado. Es difícil hoy que una compañía pueda ofrecer un trabajo de larga duración, con autentica garantía, y asegurar a la vez una carrera profesional dentro de ella, con asunción de nuevas responsabilidades y una progresiva mejora de las condiciones económicas. Poder hacerlo, puede. Lo difícil será que lo pueda cumplir.

 

La fidelidad es la capacidad de vincularse con algo o alguien, de dar cumplimiento a lo pactado o comprometido. Si la llevamos al terreno de la empresa y de los miembros que la conforman, podríamos decir que en el fondo debe existir una reciprocidad, un cierto grado de compromiso mutuo, en el que ambas partes perciban un beneficio. Para la empresa, tener empleados motivados y productivos es un activo de gran valor y para el empleado, trabajar en un entorno donde se le permite desarrollar su capacidad, su creatividad y sentirse reconocido, ayudara a lograr los objetivos de la organización.

 

Pero, ¿cómo conseguirlo en un entorno como el actual, donde todo transcurre a gran velocidad y con grandes dosis de incertidumbre? Hacer pronósticos de cómo va a evolucionar el mundo de las empresas y las formas de trabajo en el futuro es enormemente difícil si se pretende obtener una alta probabilidad de acierto. Siempre pueden aparecer lo que Nassim Taleb llama eventos tipo “cisne negro”, que son aquellos acontecimientos atípicos, inesperados, que tienen un impacto extraordinario y que, una vez que han tenido lugar, permiten encontrar explicaciones que los podrían convertir en predecibles, aun cuando no lo fueron. Por ello, aun a riesgo de que aparezcan algunos de esos cisnes que cambien significativamente el futuro que hoy vislumbramos, a tenor de lo que conocemos y de la evolución que observamos en el mundo de las organizaciones empresariales, si parece que nada va a ser como antes en lo relativo a la fidelidad entre empresas y empleados. Según el profesor estadounidense Warren G. Bennis, la factoría del futuro tendrá tan solo dos empleados: un hombre y un perro; el hombre estará allí para alimentar al perro y el perro estará allí para evitar que el hombre toque la maquinaria. Si se cumpliera esta profecía, la fidelidad de al menos uno de los miembros de la empresa estaría asegurada.

 

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Fidelidad 2En entornos competitivos, siempre existirá el riesgo de que a pesar de desplegar políticas de mantenimiento del talento generado en la organización, se produzcan rotaciones cuando un empleado considere que su carrera profesional no tiene más recorrido. Aun en esos casos, si la dirección de la empresa está preparada para el aprendizaje organizacional y sabe utilizar los conocimientos que se generan de forma individual o grupal y extenderlos a toda la organización, de forma que queden en su acervo y pasen a formar parte de su capital intangible, la pérdida del empleado no supondrá un fracaso en la política utilizada para evitar la rotación, sino un enriquecimiento de la compañía.

 

Una pregunta que surge si analizamos este tema con profesionales de Recursos Humanos es, ¿puede comprarse la fidelidad del empleado? Siempre se ha admitido que en la vida todo tiene un precio, por lo que parece que también en este caso, con la adecuada recompensa, podría conseguirse. Pero no sería, en mi opinión, el camino adecuado si queremos que esa fidelidad se mantenga en el tiempo. Yo preferiría decir que en lugar de comprarla habría que ganársela. En una organización que quiera mantener en el presente y en el futuro una posición diferenciada en su mercado, que haya formulado una clara visión de hacia dónde quiere ir y haya establecido su misión, compartida por todos sus miembros, debe tener en cuenta que sus clientes van a demandar algo más que sus productos o sus servicios.

Explicita o implícitamente, van a esperar que se visualicen en la empresa una serie de valores, actitudes y experiencias, que les proporcionen la confianza necesaria para construir eso que los sajones llaman “partnership” y que podríamos traducir por cooperación y asociación en la obtención de los objetivos de cada parte. Esto es difícil de lograr, si no se establece una buena relación entre los líderes y el resto de la organización y entre los empleados entre sí. Algo que viene llamándose marketing interno o “endomarketing”. Para autores como el británico Martin Christopher, uno de los mercados clave de interés para la empresa es el interno, es decir, los empleados, que juntamente con los clientes y los accionistas constituyen, en su opinión, los tres grupos especialmente importantes. Argumenta que se empieza a considerar el marketing interno como un componente fundamental en las organizaciones centradas y orientadas al cliente. Antes de que la empresa cree políticas y estrategias de marketing para vender sus productos y servicios en el mercado, hay que conquistar a los empleados y vincularlos con sus objetivos y sus metas; en definitiva, su misión y su visión. Cuando las empresas no están concebidas como un proyecto colectivo organizado para alcanzar unos objetivos en el largo plazo y constituyen meros negocios coyunturales, la fidelidad del empleado no se considera como algo relevante. El interés para retener al empleado es bajo, porque esta, en muchos casos, tan solo determinado por el coste de su reposición. No se ve problemático encontrar a alguien que ocupe la vacante y el tiempo estimado de formación para que el nuevo empleado resulte totalmente operativo, es poco significativo.

 

Para el sociólogo Amando de Miguel, lo que está en crisis no es la fidelidad sino su carácter vitalicio, que pasa a ser temporal y pierde la rigidez y el anquilosamiento para hacerse más voluntaria, más libre y necesitada de ser reafirmada. Para de Miguel, no se puede exigir fidelidad por encima de la voluntad, y como la voluntad cambia, la fidelidad no puede ser para siempre. Aceptado esto, podríamos concluir que la cuestión esta, por el lado de la empresa, en tratar de retener a los empleados que constituyen su principal activo, utilizando los medios que estén a su alcance para que se sientan integrados, autorrealizados y con grados de libertad de actuación suficientes que les permitan desarrollarse profesionalmente. Por el lado del empleado, ser leal a la organización, y en la medida en que su aprendizaje profesional se enriquece, que esa experiencia sea no solo un activo personal que puede llevarse consigo a otra parte, sino que deje su contribución en la empresa incrementando el capital intelectual de aquella. Estos comportamientos serian realmente la cuestión. Se debería ser siempre fiel, aunque, si hay alternativa, se mire con quien.

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Fidelidad 1Luis J. Baqué 

Ingeniero Superior Naval, en las especialidades de Construcción Naval y de Explotación del Buque y Transporte Marítimo, por la Universidad Politécnica de Madrid. Cursos de Ciencias Económicas, Programa de Dirección General (IESE), Gestión de Recursos Humanos, Leadership Development, Coaching, Tack Developing People y Técnicas de Negociación.

Ha desarrollado su carrera profesional ocupando puestos directivos en empresas nacionales y multinacionales, pertenecientes a los sectores de construcción naval, calderería pesada, electrónica de defensa, telecomunicaciones y componentes y sistemas de control industrial. En la actualidad trabaja en proyectos propios y colabora con IDE-CESEM, en el área de Organización estratégica de empresas de bienes y servicios.

 

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