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Infidelidad de empleados, infidelidad de clientes.

Infidelidad de empleados, infidelidad de clientes.

DAVID ALBERTO RUEDA CANTUCHE.

Me considero especialista en infidelidad de clientes. Dicho de otro modo, en el lanzamiento de plataformas de retención de clientes, logrando, junto a mi equipo, hasta el 50% de retención de fugas. Todo ello con métodos estructurados que persiguen maximizar la fidelidad al menor coste promocional posible. Dicho método ha sido publicado hace un año y medio en la revista “Marketing+Ventas”, admitiendo su carácter innovador y, sobre todo, práctico.

Un buen amigo mío, que además es director de recursos humanos (nadie es perfecto) me aseguró: “Tus comentarios y conclusiones sobre experiencias con clientes son perfectamente aplicables a los recursos humanos de la empresa”. Esta frase inspiradora fue el origen de este artículo.

Permitidme que vaya desarrollando claves en la gestión inteligente de clientes. Seguidamente cotejaré su mayor o menor aplicación a los empleados de la empresa. Observaremos sin dificultad como gestionando de forma planificada a clientes y empleados estamos minimizando su infidelidad y, por consiguiente, su fuga. ¿A qué alguna vez habéis escuchado aquello de “cliente interno”?

Algunas fases en la gestión avanzada de clientes:

Selección.

 

– Selección de clientes potenciales.

En no pocas ocasiones he solicitado a las empresas un Pareto. Es decir, localizadme al 20% de vuestros clientes que generan el 80% de vuestros ingresos. Porque solemos descubrir cosas tan alarmantes como:

  • Un relativamente pequeño número de clientes soportan el mayor peso de las ventas.
  • Existe un porcentaje elevado de clientes que nos ofrecen una rentabilidad negativa o prácticamente ridícula.
  • Y, sin embargo, invertimos los mismos recursos y energías en tratar a los clientes más rentables y a los menos rentables.
  • El plan de acción que propongo en estos casos es, al menos:
    • Segmentar clientes para mimar más a los muy rentables en comparación a los de rentabilidad mínima o negativa.
    • Identificar y describir el perfil del cliente muy rentable (geográficamente, demográficamente, conductualmente,…). De modo que sea ese perfil el que la red de ventas busque ahí fuera. Y aquí justo llegamos a los recursos humanos.

 

– Selección de empleados potenciales.

Mejor prevenir antes que curar. Hasta ahí de acuerdo. Pues empecemos con la selección de personal. Es decir, no fichemos a una persona que represente un polvorín a punto de estallar una vez pasado el periodo de prueba. ¿Cuál sería ese empleado potencial que la red de reclutadores debe buscar ahí fuera? ¿Cuál sería ese segmento de empleados? Pues yo apostaría, como mínimo, por estos atributos:

  • Actitud positiva incuestionable. Mirada = sonrisa.
  • Experiencia en el puesto aunque idealmente algo inferior al reto que se le propone
  • “Can do” attitude (la actitud constante del “yo puedo”)
  • Capacidad de expresión de ideas, de argumentación
  • Facilidad al trabajar en equipo
  • Responsabilidad y rigor
  • Tendencia a ser independiente y autónomo (esto gustará a su futuro jefe)
  • Tolerante a los cambios y la presión. Casi que le vaya la marcha.

Con este tipo de nuevos clientes, perdón, de nuevos empleados será mucho más difícil encontrar problemas después.

Ah, se me olvidaba. Algunos ejemplos lapidarios de Pareto en colaboradores:

  • Un 20% de los empleados genera el 80% de las nuevas ideas.
  • Un 20% de los empleados genera el 80% de los problemas.

¿Has averiguado ya quiénes son quién en tu empresa?

 

Motivación.

 

– Motivación de clientes actuales.

Durante unos años realicé una prueba. Seleccioné a un mismo tipo de clientes. A unos les fui contactado con acciones comerciales, intentando ser relevantes en lo que comunicaba. En la mayoría de ellas además podían ganar ventajas o beneficios. Eso sí, no les abrumaba. Eran acciones con periodicidad bimestral o trimestral.

Al otro grupo de clientes, con el mismo perfil, no le contacté nunca.

¿Alguno de los resultados? El primer grupo, el contactado, usaba el producto hasta un 20% más. Y además, el segundo grupo, el no contactado nunca, se daba a la fuga un 10% más.

Moraleja: El roce hace el cariño.

Por ello no es anormal observar cómo las empresas organizan programas de lealtad o fidelización. Puntos, descuentos, experiencias, trato privilegiado, regalos… Desde el inicio de la crisis no atraviesan su mejor momento. Sin embargo, los recomiendo vehementemente si los favorecidos son los clientes de mayor uso. Ese es el desafío de la empresa al definir estos programas.

 

– Motivación de empleados actuales.

Apostamos por la moraleja anterior. El roce hace y seguirá haciendo el cariño. Cuando hablamos de motivación de personal, entre lo vivido y lo escuchado, destaco al menos lo siguiente:

  • Remuneración
    • Acorde con el sector y la competencia que te rodea.
    • Un variable anormalmente alto
    • Muchos saltos de categoría dentro de la empresa (supervisor nivel I, nivel II, nivel III…). Promocionar estimula y alegra el cuerpo.
  • Formación
    • Acorde con el puesto
    • Elegible por el empleado entre varias opciones (le involucramos)
    • Práctica. Aplicable en el puesto a partir de mañana.
    • No en demasiadas ocasiones. ¿Un par de veces al año? Lo bueno, se hace esperar. Breve e intenso.
  • Estilo directivo
    • Las funciones y objetivos no claros, clarísimos y por escrito.
    • Cada persona tiene un solo jefe.
    • Dirección personalizada (¡las acciones con clientes también son personalizadas!). Al veterano le damos más independencia. Al novato le enseñamos más y más a menudo.
    • Ambiente que fomente y premie la libertad de opinión e ideas.

Si es posible que los nuevos empleados interaccionen con otros nuevos empleados. Así también multiplicarán lazos debido a la empatía (quizás para el resto de sus vidas).

 IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Fidelidad Cliente

Desarrollo.

 

– Desarrollo de clientes y empleados actuales

Con un buen CRM, las posibilidades de incrementar ingresos y ganancias únicamente estudiando a nuestros clientes son casi infinitas.

Aquellos que piensan que cuando un cliente compra nuestro producto o servicio ya podemos descansar o celebrarlo es que no saben nada del concepto “ciclo de vida del cliente”.

¿Es la única estrategia comercial la captación? Claro que no. Ya estamos en el siglo XXI. Cuando un cliente acaba de comprarnos por primera vez, debemos perseguir varias estrategias diferentes:

  • Estrategia de activación. El objetivo está en que active el servicio o use el producto. Al cliente le ofreceremos un mensaje de bienvenida, un welcome pack, un manual de uso, una llamada de agradecimiento… Pues bien, a nuestro empleado le tendremos que ofrecer un programa de acogida durante los primeros días o semanas, con un mentor seleccionado, asegurando que la primera impresión será intachable. Además garantizamos que entiende correctamente los valores y la cultura organizacional. Descartando futuras falsas expectativas.
  • Estrategia de desarrollo. Y posteriormente al cliente se le pide que use el producto igual o más que el cliente promedio.  Y se realizan campañas de marketing para que gaste o use un poco más de lo habitual. Igualmente el nuevo empleado  debe sentir los colores de la empresa igual o más que el empleado promedio. Debe sentirse visible. Que su labor y rol cuentan. Debe sentirse objetivamente mejor profesional que el año anterior. Y la empresa poder demostrárselo… e imputárselo como merito organizacional. Estamos hablando de un plan de carrera realizado por especialistas en RRHH. De forma que los trabajadores tengan la certeza que quedándose aquí están invirtiendo en su futuro. Acabamos de empezar a hablar de retención o evitación de fugas.
  • Estrategia de retención de clientes. Existen dos programas de retención. La preventiva, donde el cliente aun no ha expresado su deseo de fugarse. Y la reactiva, donde el cliente pronuncia en voz alta su deseo de marcharse. Debemos estar preparados como empresa para las dos situaciones. Igualmente, necesitamos una retención de empleados. A nadie le gusta lograr una rotación de personal superior al 20% anual. Cuanta energía enseñando a fugados a… la competencia. Cuanta energía enseñando continuamente a nuevos. Y vaya ejemplo para los que acaban de llegar (“aquí parece que no duraré mucho”). Barreras de salida a implementar en una organización donde:
    • Se venere el valor del respeto mutuo
    • Se practique la escucha activa
    • Se vendan inteligentemente los beneficios sociales
    • Se ofrezca un salario fijo digno
    • Se organicen actividades de campo (outdoors) donde establecer lazos personales
    • Se oficialice la meritocracia ante los ascensos, los premios o los reconocimientos
    • Se garantice un estilo de dirección moderno
    • Se permita flexibilidad horaria

Evaluación.

 

– Evaluación y control de clientes

Toda campaña comercial con un objetivo definido para cada perfil de cliente debe ser medida. ¿Fuimos realistas con las expectativas? ¿Este cliente demostró el potencial esperado?  En marketing recalculamos objetivos para cada perfil de cliente. Estudiamos qué ofertas, promociones o argumentarios es más proclive a aceptar justo ahora. Saltan conceptos como el de venta cruzada, upgrade… Y vuelta a empezar con la motivación y desarrollo.

 

– Evaluación y control de empleados

De igual forma con los empleados, hay que evaluar el proceso dentro de la empresa. Chequear la evolución dentro (o fuera) de su plan de carrera. Admitir si su potencial está dentro del actual departamento o en el anejo. Observar su alineamiento con los valores de la empresa. Su integración. Su sensación de “importante” dentro de la organización. Su sensación de crecimiento, de estar en la empresa adecuada. Y vuelta a empezar con la motivación y desarrollo.

 

En definitiva, se trata de mostrar cómo a los empleados, como a los clientes, hay que:

  • seleccionarlos de forma metódica,
  • motivarles para asegurar su predisposición a la acción y el sentimiento de pertenencia,
  • desarrollarles  para que hagan más y mejores cosas que ayer,
  • y evaluarles continuamente para asegurar que estamos acertando en las premisas anteriores.

 

Aspiro a que hayáis podido subrayar alguna frase que os sirva como embrión para un plan de acción en vuestra empresa. Un plan que puede ser de corto o gran alcance, aplicable a una filial o al grupo, a iniciar mañana o el año que viene, para clientes… o para empleados.

 

No me resisto a terminar con una frase atribuida a Angela Ahrendts (VP de Retail y Tiendas Online de Apple):

“Todos hablan de construir una relación con tus clientes. Yo creo que primero debes construir una relación con tus empleados”.

 

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - ClienteDavid Alberto Rueda Cantuche es director de marketing y director de la división de outsourcing en Grupo Necomplus. Lidera la definición del marketing estratégico y la gestión de un Contact Center experto que ejecuta campañas a medida (lifecycle management) como cross selling, upgrade, retención y recuperación de clientes.

Anteriormente trabajó en una joint venture de General Electric Money Bank innovando en estrategias basadas en la segmentación, el ciclo de vida de clientes y las promociones personalizadas (one-to- one).

Inició su vida laboral dentro del Grupo Carrefour donde fue director de sucursal, controller y, ya en el Dpto. de Marketing, responsable del desarrollo del programa de fidelización y la tarjeta de crédito. Es licenciado en Admón. y Dirección de Empresas por la Universidad de Sevilla y Máster en Dirección Comercial y Marketing por IDE-CESEM.

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