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Innovación en la Dirección de las Operaciones

Innovación en la Dirección de las Operaciones

Joaquín Blanco, Máster en Dirección de Producción y Calidad por IDE-CESEM

Menores costes, menores tiempos de entrega y mayor calidad seguirán siendo los aspectos clave para garantizar la competitividad de las compañías. Conseguir esto requiere el uso de planteamientos innovadores respecto a la dirección de las operaciones, teniendo como objetivo conseguir procesos más eficientes y flexibles que permitan adaptarse a una realidad empresarial más competitiva y compleja.

¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN?

Cuando pensamos en innovación es fácil que nos vengan a la cabeza ideas revolucionarias de nuevos productos o estrategias de marketing que han permitido acceder a nuevos mercados o nuevos consumidores. Sin embargo, el término innovación es mucho más amplio y engloba el proceso general de hacer las cosas de manera diferente a todos los niveles de la compañía.

Es importante no caer en la confusión entre creatividad e innovación. La creatividad, según Paul E. Plsek, es “la asociación y ordenación de conocimientos– por personas capaces de pensar de manera libre – para generar ideas nuevas, a veces sorprendentes, y que se consideran útiles”. La innovación, por otra parte, se fundamenta en la creatividad, el conocimiento y la organización, entendida ésta como la manera de gestionar los recursos para la consecución de objetivos.

Con estas sencillas definiciones es fácil ver que la innovación tiene varias dimensiones y que no sólo el conocimiento y la mejora en técnicas organizativas pueden garantizar la creación de productos, servicios o procesos más innovadores. Es necesario que la creatividad y el entorno generen las condiciones adecuadas para plantear nuevas soluciones y alternativas fuera del pensamiento convencional y la manera tradicional de realizar el trabajo dentro de la compañía.

Es aquí donde se pone de manifiesto la importancia que tiene la innovación a todos los niveles organizativos como elemento integrador de la mejora de la competitividad a largo plazo en las organizaciones. Como ejemplo, podemos decir que una estrategia innovadora en términos de nuevos productos no se puede soportar sobre el modelo operativo convencional, y es aquí donde es necesario comenzar a generar y plantear nuevas alternativas que permitan implantar y poner en valor las ventajas competitivas que potencialmente genera la estrategia de nuevo producto planteadas.

RECORDANDO QUÉ SON LAS OPERACIONES

Vamos a recordar qué son las operaciones y qué función tienen dentro de la compañía. Las operaciones tratan, en un sentido amplio, de cómo se hacen las cosas dentro de una compañía y cómo se podrían hacer mejor, en un sentido general. Por lo tanto, las operaciones no están asociadas a un área o departamento concreto, sino que abarca e incluye aspectos inter e intra departamentales / compañía. Estos aspectos cobran una relevancia especial en las áreas de producción, logística o gestión de la cadena de suministro, sin embargo, también los encontramos en el desarrollo de nuevos productos, en la organización de un centro de servicios compartidos que atiende clientes en otro país o en los procesos de presupuestación anuales que desarrollan los departamentos financieros.

Pero las operaciones no son algo que aparece de manera aislada dentro de la compañía y que cada área organiza y gestiona a su manera. Las operaciones son, en última instancia, la herramienta con que cuenta la dirección para implantar su estrategia. Podemos decir, por tanto, que las operaciones están al servicio de la estrategia de negocio para conseguir aquello que la alta dirección considera como sus prioridades en el medio/largo plazo.

Es aquí donde se ve más claro que una innovación, por ejemplo dentro del desarrollo de productos o la introducción en un sector diferente, está imponiendo limitaciones a nuestro modelo operativo actual que necesitará adaptarse y por lo tanto será necesario plantear nuevas alternativas que permitan implantar de manera eficiente esta nueva estrategia. En última instancia, esto requiere replantearse la manera de hacer las cosas hasta este momento y ser capaces de generar nuevas alternativas al modelo operativo que sean eficaces y eficientes.

Esto nos proporciona un primer punto de arranque en la revisión de nuestro modelo de operaciones. Si innovamos en negocio por la introducción de nuevos productos o mercados, debemos innovar para adaptar nuestro modelo operativo. Y esto es lo que está ocurriendo en la actualidad. Las compañías se enfrentan a un nuevo escenario económico donde estamos viendo cambios radicales en sus estrategias empresariales. La internacionalización, la adquisición de nuevos negocios o la eliminación de líneas de productos o unidades de Negocio con baja rentabilidad son noticias cotidianas en el día a día de la prensa económica que están haciendo que las compañías reestructuren sus modelos operativos de manera innovadora para poder conseguir una ventaja competitiva sostenible. La revisión de los niveles de capacidad instalada, la eliminación de clientes o productos, la creación de centros de servicios compartidos o realizar un carve-out en una parte del negocio son alternativas en las que muchas compañías se encuentran inmersas en la actualidad.

¿Pero qué tipo de innovación queremos introducir en nuestra dirección de las operaciones? ¿es posible innovar en la operativa diaria?

INNOVACIÓN Y OPERACIONES: 1 MEJORA DE 1000 VS 1000 MEJORAS DE 1

Es cierto que el sector, el posicionamiento de la compañía dentro del entorno competitivo y el grado de desarrollo de los productos ponen mayor énfasis en conseguir innovar dentro de determinadas áreas clave del negocio. Este es el motivo por el que vemos compañías enfocadas en innovar en el desarrollo de nuevos productos o en la introducción de nuevos canales de venta o mercados. Son particularmente relevantes los ejemplos de IKEA ó INDITEX, que han conseguido transformar un sector de manera radical mediante una Innovación en la manera de servir a los clientes, optimizando para ello el modelo operativo y cambiando de manera drástica las reglas del juego dentro de sectores en principio “poco innovadores”.

Otro ejemplo tradicional es Toyota. El uso del TQM y el desarrollo innovador de metodologías de gestión de las operaciones le ha permitido mantener una ventaja competitiva durante décadas dentro del sector de la automoción, convirtiendo a Toyota en el referente mundial en eficiencia y calidad a nivel internacional. Estos ejemplos han conseguido lo que podrías considerar como “1 mejora de 1.000”, es decir, un gran avance que ha permitido un salto cualitativo en términos de ventaja competitiva dentro de un sector y que podemos considerar una innovación clave dentro del modelo operativo actual del sector. Sin embargo, no es, en general, lo que buscamos. Las mejoras operativas dentro de cualquier compañía no se consiguen, de manera habitual, creando ni desarrollando nuevas metodologías del estilo TQM. Esto ocurre en casos contados y no es el tipo de innovación en la que pensamos en el día a día de nuestro trabajo. La innovación a la que nos estamos refiriendo a nivel operativo es la que permite “1.000 mejoras de 1”, y que, en general, está al alcance de todos, y seguramente delante de nosotros en nuestras actividades cotidianas. Estas mejoras están en el cuestionamiento diario de los procesos y actividades que realizamos, siendo innovadores en la manera de enfocarlos y pensando en nuevas alternativas/tecnologías que nos permitan ser más eficientes en el día a día. La gestión del tiempo, la mejora de la planificación y el seguimiento de las actividades que realizamos son un buen punto sobre el que plantear y reflexionar para conseguir innovaciones que resultarán en una mejora real de las operaciones.

¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE INNOVEMOS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?

Como hemos comentado anteriormente, las innovaciones dentro de la estrategia de la compañía a nivel de productos o mercados requieren una revisación drástica del modelo operativo. Esto a su vez requiere de una generación de alternativas a nivel operativo que ayuden a implantar de una manera eficiente el nuevo modelo. En estos casos es necesario que replanteemos nuestros procesos, los sistemas de información que tenemos, los niveles de capacidad de recursos, el modelo organizativo o las corrientes internas de movimiento de materiales, información y flujos económicos. Esto requiere, sin duda, una elevada capacidad de innovación en el planteamiento de nuevas soluciones relativas a cómo gestionamos estas variables.

Sin embargo, estos procesos, que ante cambios significativos en el modelo de negocio se estructuran y planifican de manera sistemática, no nos los planteamos en el día a día, y es éste el nivel de innovación que debemos ser capaces de introducir con el fin de conseguir la mejora continua. Y, ¿por qué debemos replantearnos esto de manera continua? Aunque en la situación actual de crisis económica esto es evidente, una posición estática nos lleva a medio plazo a una pérdida de la competitividad ya que:

• Los clientes cambian: Aunque nosotros no seamos innovadores en nuestros procesos, nuestros clientes puede que lo estén siendo. El no adaptarnos y no entender cómo esa innovación nos impacta puede llevarnos a no ser un proveedor interesante para nuestro cliente a corto-medio plazo.

• Los márgenes se reducen: La falta de innovación en el modelo operativo hace que innovaciones en productos o introducciones en nuevos mercados no consigan los niveles de rentabilidad o retorno esperados.

• Lo que ha servido hasta ahora parece no funcionar. Esto es un sentimiento general en las compañias ante cambios significativos del entorno. Sólo planteando nuevas alternativas a nuestra forma habitual de gestionar seremos capaces de salir de esta situación.

• Si no tomamos nosotros decisiones de innovación, otros las tomarán por nosotros. Al final, determinadas innovaciones acaban por implantarse de manera general. Ninguna compañía de automoción podría plantearse en la actualidad no usar el JIT o los sistemas avanzados de Calidad desarrollados por Toyota hace más de 40 años.

• Innovar es rentable. Está demostrado que existe una relación empírica entre innovación y resultados financieros superiores (Jonash & Sommerlatte , “The innovation Premium”, 1999).

¿CÓMO CONSEGUIMOS GENERAR UN ENTORNO ADECUADO A LA INNOVACIÓN?
Para que surja la innovación, tanto a nivel de la dirección de operaciones como en cualquier otra área, es necesario que se cumplan una serie de condiciones que facilitan la generación de ideas fuera del razonamiento convencional. Las principales son:

• Favorecer el conocimiento. Si no conocemos cuáles son las variables claves operativas y cómo se relacionan entre ellas no seremos capaces de plantear soluciones innovadoras. Seguiremos gestionando nuestros procesos, flujos de información y materiales, y los recursos de la misma manera que hasta ahora.

• Tener capacidad de adaptación al cambio. Este proceso siempre
requiere que seamos conscientes de la necesidad de cambiar “nuestra manera de hacer las cosas”, que, en última instancia, es el objetivo de la Dirección de Operaciones.

• Flexibilidad ante la generación de alternativas. No cerrarnos
a planteamientos que pudieran chocar con lo realizado hasta el momento. Es necesario cuantificar y valorar analíticamente porqué determinadas alternativas no suponen una mejora respecto a la situación actual.

• Tolerar el fallo. Si no toleramos el fallo, cortaremos de manera
radical la posibilidad de nuevos planteamientos. Es necesario entrar en un proceso de aprendizaje que ayude a la organización a evolucionar y aprovechar tanto las iniciativas de éxito como las otras.

• Liderar la innovación. Si la dirección de operaciones no es innovadora nunca existirá esa componente dentro del equipo y es fácil que estos caigan en la complacencia y la rutina. Gestionar con el ejemplo, en este caso, es clave para generar resultados en el grupo e inculcar dentro del equipo un espíritu innovador.

CONCLUSIONES

El proceso innovador dentro de la compañía tiene un carácter global y debe ser desplegado a todos los niveles. En el caso particular de la Dirección de Operaciones, la necesidad de ser capaces de implantar de manera eficiente la estrategia de la compañía requiere de un continuo cuestionamiento de cómo realizamos los procesos internos y externos, cómo gestionamos la información, los recursos y los flujos de materiales dentro de la compañía. También podemos ser innovadores en nuestra gestión de las actividades diarias que nos permitan ser más eficaces y utilizar menos recursos para la realización del trabajo. Es este nivel de innovación, o de capacidad de generar nuevos planteamientos y alternativas a la manera tradicional de trabajar del grupo, lo que consigue de una manera fácil y accesible que todos seamos en cierta manera innovadores en el día a día.

Revista Innovatia 37

Joaquín Blanco es Manager en PwC dentro del área de Advisory, especializado en Estrategia y Operaciones. Ha trabajado en empresas de ingeniería tanto en España como en Inglaterra. Desde hace más de 4 años trabaja en el campo de la consultoría de operaciones, realizando proyectos de mejora de la eficiencia interna, reducción de costes e integraciones operativas en procesos de fusión. Joaquín es Executive MBA por IESE Business School (2011), Máster en Dirección de Producción y Calidad por IDE-CESEM (2006), Ingeniero de Materiales por la Universidad Politécnica de Madrid (2003) y Licenciado en Físicas por la Universidad de Valladolid (2001). En la actualidad está cursando el programa de Doctorado en Economía y Finanzas en la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).

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