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Los costes y el apalancamiento

En estos difíciles momentos que estamos viviendo, con mercados contraídos y más endurecidos por la competencia, con las cifras de ventas congeladas o reduciéndose, las empresas tienen que “apretarse el cinturón” si quieren sobrevivir, abordando programas de reducción de costes.

Pero un programa de reducción de costes en muchas ocasiones plantea nuevas problemáticas y no siempre tiene el efecto deseado. Es necesario por tanto diseñar estos programas con la misma dedicación que utilizamos para diseñar la planificación del negocio.

En este artículo se pretende mostrar cómo podemos utilizar el efecto apalancamiento también en la reducción de costes, lo que nos permitirá multiplicar la rentabilidad de la compañía, únicamente actuando adecuadamente sobre los costes de la empresa.

Si alguien nos pregunta si somos capaces de reducir un 2% nuestro coste de producción y un 2% nuestros costes estructurales sin que nuestras ventas se resientan, es decir, que queden en el mismo punto en el que están ahora, la respuesta será afirmativa en más de un 90% de los casos.

Puede parecer que una reducción del 2% en cada una de las líneas de costes sea insignificante, pero cuando aplicamos esa reducción es cuando realmente vemos el efecto apalancamiento de los costes. ¿Qué pensaríamos si alguien nos dice que reduciendo nuestros costes un 2% podemos aumentar nuestro beneficio un 38%?

Vamos a comprobarlo:

En el siguiente esquema (ver figura 1.2.) podemos ver un modelo de cuenta de Pérdidas y Ganancias a la que se ha aplicado una reducción de un 2% en los costes de producción y otra reducción de un 2% en los gastos generales, sin variar la cifra de ventas.

Como podemos observar, la reducción del 2% en los costes de producción supone un incremento en el margen bruto de un 11,33% y la suma de las dos reducciones en costes incrementa el Beneficio antes de impuestos en un 38%.

Por supuesto, en ningún caso debemos caer en la tentación de aumentar la rentabilidad una y otra vez a base de recortes en los costes, si estos recortes no siguen una planificación con unos objetivos y un sentido claro.

A la hora de acometer una reducción de costes debemos actuar en dos sentidos:

1-     Identificar los costes que pueden ser renegociados con los proveedores.

2-     Eliminar costes superfluos. Por último, no debemos olvidar la siguiente norma que no debemos quebrantar nunca: Únicamente podemos eliminar aquellos costes superfluos que no generan ningún efecto positivo en la compañía, sus productos, sus procesos o la imagen de esta. Es decir, si la reducción de un coste lleva aparejada una disminución en la calidad de los productos o servicios ofrecidos al mercado, o un efecto negativo en la imagen de la empresa o en la calidad percibida por el cliente, debemos desecharla.

DANIEL GIL FUENTES

Daniel Gil Fuentes es Licenciado en Dirección y Administración de Empresas por la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) y MBA y Master en Dirección Financiera por IDE-CESEM. Especialista en Trading en Mercado FOREX, construcción de equipos financieros corporativos, análisis financiero, elaboración de planes de negocio y valoración de empresas, ha ocupado diversos puestos directivos en empresas del sector, retail, telecomunicaciones y financiero. Actualmente es Director Financiero del grupo multinacional Murfield Investment, compuesto por las compañías GOVOX (Telecomunicaciones), SIT (Transferencias Internacionales) Y KONFIANZA (servicios de pago); y miembro del Consejo Directivo de Xpiral 180, empresa de marketing digital.

 

 

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