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Los Recursos Humanos ante la Implantación de un Nuevo Sistema en el Almacén

Cambio, variación, novedad, alteración, modificación…estas y otras muchas palabras de significado similar aparecen en la mente de las personas cuando se les comunica una noticia como: “Vamos a implantar un Nuevo Sistema de Gestión del Almacén”.

Las personas implicadas en esta implantación pueden tener diferentes posturas que hay que saber admi­nistrar para conseguir los objetivos de la organiza­ción, es decir, la plena satisfacción de todos los actores afectados por su actividad (llámese clientes, proveedores, accionistas, trabajadores, etc.). Para ello, deberemos ser meticulosos en los aspectos de la implantación que no son puramente técnicos. Estos se resumen en la Comuni­cación y Formación de los recursos humanos afectados.

La Necesidad del Cambio

Son múltiples los aspectos que nos pueden llevar a tomar la decisión de realizar una mejora en la gestión de la Em­presa. El entorno, la competencia, etc. son variables que nos afectan y nos hacen tomar la decisión, pero el per­sonal operativo, normalmente, no se siente afectado por estas variables.

Así, la Dirección de la organización, teniendo en cuenta su visión del negocio, toma la decisión de llevar a cabo una mejora, anticipándose a que las circunstancias la impongan y es aquí donde nos encontramos la primera dificultad, hacer ver a los empleados la necesidad de cambiar cuando las cosas van bien y, aparentemente, no hace falta.

Además, la implantación de un nuevo sistema puede traer mejoras que afectan a los recursos humanos, como la rea­lización de cuadros de mando que nos permitan observar la productividad pudiendo redundar finalmente en la polí­tica salarial de la empresa. Estas medidas también pueden ser vistas con reticencias por parte de los trabajadores.

Factores Críticos de Éxito en la Implantación

La definición de los elementos claves que determinan la consecución de los objetivos que nos planteamos con la implantación es la primera de las tareas que debemos lle­var a cabo:

  • – Elaboración de un Proyecto de Implantación que recoja los objetivos a conseguir, los recursos a utilizar y el tiem­po de ejecución
  • Implicación y participación de todas las personas afecta­das en la implantación.
  • La adecuada coordinación, seguimiento y revisión del proyecto.
  • La gestión del cambio a través de la comunicación y la formación.
  • La resolución de conflictos que pudieran existir en la im­plantación.

Actitud ante el Cambio

El primer paso de estudio es realizar un inventario de todos los colectivos que se vean afectados por la implan­tación. Esto nos permitirá ob­servar cómo está afectando ese cambio a las personas implicadas.

Normalmente son variadas las reacciones que suelen osci­lar entre la adhesión y la clara oposición que puede llegar a poner en peligro los cambios.

En las empresas en que hemos intervenido, las relaciones de poder y las luchas de influencia son una constante. Una de las preocupaciones permanentes de los diferentes pro­tagonistas cuando se alcanza un cierto nivel de responsa­bilidad es afianzar la situación y poder interno o, al menos, no dejar que disminuya.

Los cambios generan incertidumbre en las personas que son diferentes en función de sus razonamientos, senti­mientos, experiencias anteriores, etc. Las reacciones típi­cas en estas implantaciones son:

  • La automatización del proceso hace que aquellas tareas que anteriormente se realizaban en función del saber de una persona determinada (con el aprendizaje y con las experiencias recopiladas en años) se hacen sin su actua­ción ni control y se dan cuenta de que su “saber” pierde valor para la empresa.
  • La aparición de nuevas tecnologías que desconoce y que no sabe utilizar genera una sensación subjetiva de pérdi­da de valor de su saber (percibe que hay algo que desco­noce)
  • Aparición de una sensación de mayor “control” al quedar documentadas las actuacio­nes que se realizan a lo largo del día.

Para realizar el inventario del personal y una posterior cla­sificación de las actitudes que van a tomar nuestros recursos humanos nuestra metodolo­gía puede verse proyectada en la Figura 1.

Después de realizar el inven­tario de todas las personas que se pueden ver afectadas de una u otra manera por el cambio, pasamos a analizar las actitudes que presentan en relación con el proceso. Para ello realizamos una matriz con una clasificación basada en dos aspectos, la influencia sobre las personas dentro de la empresa y la implicación de la persona en el proceso de cambio.

La primera variable (a la que llamamos influencia sobre las personas) se refiere a las relaciones, formales e informales, que tiene la persona en cuestión y la capacidad de que otras personas dentro de la empresa le ayuden a conse­guir los objetivos que pretende o persigue; así como la capacidad de persuadir, positiva o negativamente, a otras personas.

La segunda variable (a la que llamamos implicación de la persona) se refiere al apoyo que da la persona al proyecto, el modo en que con sus actuaciones y opiniones favorece la implantación del proyecto.

La matriz es la siguiente:

La clasificación quedaría como sigue:

Terroristas: Aquellos con una gran influencia dentro de la empresa y con muy escasa implicación en el pro­yecto de implantación. Son muy peligrosos porque pueden dar al traste con todo el proyecto.

Apóstoles: Aquellos que tiene una gran influencia en el grupo y además tienen mucho interés en que el pro­yecto salga adelante. Nos servirán para evangelizar el cambio que nos proponemos.

Subalternos: Aquellos con escasa influencia en el res­to, pero que si que están interesados en que el proyec­to salga adelante. Los podemos utilizar como apoyo de los apóstoles e intentar que suba su influencia.

Mindundis: No tiene ni influencia ni implicación. Tendremos que aumentar su nivel de implicación para que nos ayuden en la implantación. Además podrían ser peligrosos si fueran reclutados por los “terroristas”.

Proceso de Cambio

Para realizar la implantación del Sistema, utilizando las pregun­tas básicas de E. Goldratt, ten­dremos que definir ¿Qué debe cambiarse? ¿Por qué razón debe cambiarse? ¿Cómo se ha de cam­biar?

La primera tarea a realizar sería dar información del cambio que se va a realizar con el objeto de asegurar un eficaz diálo­go que facilite el planteamiento de preguntas y la pre­sentación de respuestas. Se trata de incorporar a todos los empleados en la planificación del cambio. Aunque el cambio esté decidido de antemano y no haya posibilidad de demorarlo, sí que se puede implicar a las partes que lo van a “sufrir” para que se sientan partícipes del mismo y no como seres que son desplazados o sustituidos.

Se debe presentar con claridad y adaptado al lenguaje de los participantes:

  • Qué va a cambiar
  • Cómo va a quedar
  • Las repercusiones que van a representar en ellos.

Es importante hacer ver a las personas que el cambio solo es posible si cambian todos y cada uno de los com­ponentes del equipo. Para esta primera fase la primera herramienta a utilizar sería una Reunión conjunta donde se explicará la situación actual y la situación donde que­remos llegar. De esta primera reunión, se formarían grupos de trabajo que se encargarían de realizar partes de la im­plantación. Nuestra experiencia nos dice que gracias a las herramientas básicas de la Calidad y la figura de un facili­tador, se consiguen excelentes resultados.

 En una segunda fase, se comenzaría a realizar la implan­tación donde la Formación y participación de los trabaja­dores es fundamental. Efectivamente, los empleados se encuentran con una nueva herramienta de la que poco conocen, por lo que la formación técnica resulta funda­mental. Junto a esta formación la aparición de talleres de trabajo o grupos de mejora sobre la implantación, hacen que las personas se impliquen y comprometan.

Durante todo el proceso de implantación, la gestión de los recursos humanos según la clasificación anterior resul­ta imprescindible. Debemos aprovechar la acción de los apóstoles para que, con su entusiasmo y ayudados por los subalternos, consigan que toda la empresa se sienta atraí­da hacia el nuevo modelo de gestión. Para beneficiarnos de la acción de estos grupos, la explicación de las mejoras y ventajas que supone el nuevo sistema es el factor crítico que nos garantiza el éxito.

Una vez finalizada la im­plantación, los grupos de mejora deberían conti­nuar sus trabajos para de­tectar cuáles son las accio­nes que nos servirían para el perfeccionamiento del sistema.

Siempre que llevamos a cabo una implantación tene­mos en cuenta las enseñanzas de Deming respecto a su Círculo PDCA Planificación (P) Ejecución (DO) Control (C ) Acciones de Mejora (A). Saltarnos cualquiera de las fases nos puede abocar al fracaso. Sin embargo una buena ges­tión nos permitirá instaurar una cultura de participación y mejora continua dentro de la empresa, que a través de pequeños pasos, nos haga alcanzar un nivel de excelencia en la gestión.

Como conclusión hay que decir que partiendo de que “Na­die combate con fe por lo que no estima”, la implicación de nuestros Recursos Humanos en la implantación (es decir, el conseguir que se adapten a la nueva situación, sin res­tar valor a sus puestos actuales) son fundamentales para conseguir el éxito. Así con la Comunicación, la Formación y la Motivación como herramientas, podremos saltarnos las barreras que surjan, luchar contra los “terroristas” y con­seguir nuestros objetivos de gestión.

 

DANIEL LÓPEZ

Licenciado en Derecho, Master en Recursos Humanos y Organización y Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales, especialidades de Seguridad, Higiene y Ergonomía y Psicosociología Aplicada. Auditor de Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales. Técnico Nivel Cheklist de la Metodología OCRA. Director Técnico de Ispal (Instituto para la Seguridad y la Prevención en las Áreas Logísticas).

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