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Management Innovation: Una innovación de bajo coste y grandes beneficios

Management Innovation: Una innovación de bajo coste y grandes beneficios

Lino Rodríguez, Máster en Dirección Económico-Financiera por IDE-CESEM

INNOVACIÓN: Podría entenderse como la introducción, transformación o desarrollo de nuevas cosas, conceptos, ideas o vías de hacer algo con criterios de cambio, originalidad y mejora. Tradicionalmente, la innovación se ha entendido fundamentalmente desde el punto de vista tecnológico, como consecuencia de la multitud de descubrimientos, inventos y avances que a lo largo de la historia de la humanidad se han llevado a cabo.
He aquí algunos ejemplos:
– LA RUEDA (año 3.500 a. de C.) – EL BOLÍGRAFO (año 1.938)
– EL PAPEL (año 105 a. de C.) – LA PENICILINA (año 1.941)
– LA IMPRENTA (año 1.454) – EL ROBOT – aplicac. industrial (año 1.970)
– EL TELÉFONO (año 1.876) – EL CÓDIGO DE BARRAS (año 1.973)
– EL AVIÓN (año 1.903) – GOOGLE (año 1.998)
Los investigadores, científicos, médicos, ingenieros, etc., a lo largo de la historia de la Humanidad, han dedicado su tiempo y contribuido fundamentalmente con sus esfuerzos, pasión, tenacidad y conocimientos a descubrir y mejorar multitud de avances tecnológicos, que hoy están siendo utilizados en todas las empresas e instituciones para el desarrollo y prosperidad de los pueblos y naciones. No nos debemos conformar con lo que se ha conseguido y, por ello, debemos seguir promoviendo su labor investigadora, dotando partidas presupuestarias tanto a nivel público como privado que les permitan obtener nuevos e importantes avances y descubrimientos en todos los campos de la ciencia.
Pero siendo fundamental y necesario todo lo expuesto, entiendo que de la mejor máquina que existe (el ser humano) no se están aprovechando con eficiencia todos sus recursos y posibilidades, al menos desde el punto de vista de su contribución, con sus habilidades, talento y competencias, como trabajador en una entidad. Resulta ilógico y paradójico que intentemos conseguir el mejor rendimiento y capacidad productiva de cualquier inversión realizada en bienes tangibles y, en cambio, estemos infrautilizando el mejor y más valioso activo del que disponemos para generar valor y ventajas competitivas.
En términos generales tenemos en las empresas una falta de innovación y un desfase en diversos aspectos del Management: gestión de la ilusión y del talento; mejora de habilidades directivas; desarrollo de competencias emocionales; generación de un entorno laboral atractivo; colaboración interdepartamental; promover una igualdad y conciliación (reales); poca o nula posibilidad de aportar sugerencias e ideas; reconocimiento y recompensa de éxitos obtenidos; etc. Todo ello se traduce en elevados costes y una menor competitividad, al tiempo que genera malestar y desmotivación entre los trabajadores.
En cualquier situación, una empresa precisa modificar sus estrategias aportando innovación y creatividad, pero en las circunstancias como las que hoy vivimos de cambios rápidos y constantes, resulta especialmente importante llevar a cabo una profunda actualización de nuestros sistemas de gestión, dotándolos de una enorme flexibilidad que nos permita reconstruir una empresa con alta capacidad de adaptación y tan ágil y versátil como son los cambios mismos. Tenemos que ser conscientes de la necesidad de innovar nuestro management, que, por otro lado, está desfasado y muy por detrás de la constante innovación tecnológica.
Los aspectos fundamentales a revisar para innovar el management son:
1) Las personas
2) Las habilidades directivas
3) El ambiente de trabajo y la cultura corporativa
4) La gestión de la organización y de los cambios internos a afrontar para readaptarse a las necesidades de mercados y clientes.

Una innovación en management no es inmediata, requiere tiempo, perseverancia y la contribución y elasticidad mental de todo su personal a un fin común, pero permitiría obtener importantes ventajas competitivas de futuro. En opinión de los expertos, lo peor que podríamos hacer es no hacer nada. Por tanto, y como todas las empresas antes o después necesitan reactualizar sus sistemas de gestión adaptándolos a los nuevos tiempos que corren, cuanto antes nos pongamos manos a la obra, mejor. Es posible que al principio nos encontremos un tanto desorientados, pero seamos perseverantes y
comencemos por lo primero.
1) Las personas son una prioridad clave. Los trabajadores de una organización representan el mayor capital estratégico de una empresa. En cambio, muchos de ellos acuden a su trabajo como autómatas, realizan su labor de una forma monótona, desmotivada y apática. Pregúntenles cuantas ideas podrían aportar que contribuirían a optimizar la organización, eliminar burocracia, mejorar las relaciones internas, reducir costes, etc. Alimentemos la pasión de nuestros empleados para que trabajen con ilusión, aportando sugerencias e ideas creativas e innovadoras, de forma que se sientan implicados y partícipes de un proyecto en el que puedan entregar todo lo mejor de ellos mismos.
TOYOTA, una de las empresas más lucrativas y reputadas del mundo, ha conseguido implicar a sus trabajadores en una constante búsqueda de eficacia y calidad para desarrollar y mantener una mejora continua. Todos los años reciben centenares de miles de sugerencias con ideas y propuestas de mejora y muchas de ellas son de los trabajadores de la primera fila. Evidentemente, no todas son factibles de llevar a cabo, pero algunas se incorporan en la mejora de sus procesos y son adecuadamente reconocidas y recompensadas. No es un caso aislado, hay otras empresas que también han desarrollado novedosos y eficientes procesos de innovación: W.L. GORE & ASSOCIATES, WHOLE FOODS MARKET, GOOGLE, IBM, APPLE, NOKIA, NISSAN, IKEA, etc.
Desde hace 13 años la revista ACTUALIDAD ECONÓMICA publica un estudio con las mejores empresas para trabajar, donde se valoran seis apartados que determinan en su conjunto el ranking de las empresas más deseadas y que más cuidan a sus trabajadores. Como ejemplo de algunas de las empresas que figuran podríamos citar: BBVA, SANTANDER, KIMBERLY CLARK, TELEFÓNICA, DELOITTE, LG, COCA-COLA, SANITAS, LOEWE, BAYER, MAPFRE, FNAC, 3M, MRW, etc. Una lectura detallada de dicho estudio y del libro “El futuro del Management” de Gary Hamel, de los que he obtenido algunos de los datos que ilustran este artículo, nos situaría con mucha más precisión y rigor en la idea que pretendo transmitir.
En el 2005, la consultoría Towers Perrin llevó a cabo un estudio con 86.000 empleados de grandes y medianas empresas de 16 países. Los investigadores se basaron en un índice de nueve puntos para medir el grado de compromiso de los trabajadores. Los participantes debían indicar en qué medida estaban de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
– Me preocupa de verdad el futuro de mi organización.
– Me enorgullece explicar a los demás que trabajo en esta empresa.
– Mi trabajo me aporta satisfacción personal.
– Recomendaría mi empresa a un amigo como un buen lugar para trabajar.
– Mi empresa me inspira a dar lo mejor.
– Entiendo cómo contribuye mi unidad-departamento al éxito de la organización.
– Entiendo la relación del papel que desempeño en la empresa con los objetivos globales de la misma.
– Estoy dispuesto a esforzarme más de lo que se espera de mi para contribuir al éxito de mi empresa.
– Me siento motivado para ayudar a mi empresa a alcanzar el éxito.
Según el estudio sólo un 14% de los empleados están muy comprometidos con su trabajo, mientras que el 24% se siente totalmente desconectado. En otras palabras, aproximadamente el 86% de los trabajadores de todo el mundo no dan de sí todo lo que podrían. Coincidiremos en que se trata de un despilfarro escandaloso de capacidad humana.
El éxito de una organización se debe a las competencias y compromiso de sus trabajadores. ¿Cuántas personas que conocemos contestarían positivamente a las nueve afirmaciones anteriores? Lo cierto es que muy pocas. Por tanto, reflexionemos y seamos coherentes. Busquemos la
aportación activa y el compromiso de todos para conseguir una respuesta positiva a dichas afirmaciones.
2) Las habilidades directivas representan también un factor decisivo en la innovación de un management moderno y eficaz. Por ello, a quienes tienen la responsabilidad de coordinar, dirigir o liderar sería muy recomendable dotarles de unas competencias emocionales que les permitieran gestionar adecuadamente esa maravillosa fusión entre razón y emoción que todas las personas poseemos. Es esencial establecer un estilo de dirección que fomente la transparencia y la comunicación. Los directivos tienen que desarrollar confianza y credibilidad, generar entusiasmo, fomentar una participación activa con sugerencias creativas e innovadoras, saber escuchar, tener empatía y sentido del humor, capacidad integradora, etc.
Creo que coincidiremos en que “El talento humano” es el factor clave para el desarrollo y futuro de una organización, pues es el aspecto más valioso para alcanzar la estrategia y objetivos, la adaptación a los cambios, el desarrollo de innovaciones y lo que marcará la diferencia en el futuro y éxito de las empresas; por ello, resulta vital conseguir atraer, desarrollar, fidelizar y retener el talento. Evidentemente, lo que definirá la competitividad y el éxito no es el talento mismo, sino la eficaz gestión que de él se haga. El clima laboral y la forma en la que las personas son dirigidas determinarán la eficacia y resultados en su trabajo, para obtener una sinergia colectiva con la que enfrentarnos a las exigencias actuales y futuras del entorno.
¿A cuántas personas con cargos de responsabilidad en sus actuales empresas les gustaría, si se encontrasen en una situación inferior, que no se contara con sus ideas o sugerencias, no tener una comunicación y diálogo fluido con sus Jefes o sentirse desilusionados y desmotivados? También hay que preguntarse por qué una mujer tiene en general menos éxito o un salario más bajo que el de un hombre, cuando desarrolla la mismas responsabilidades o incluso superiores. Tenemos que involucrar a todo el personal por igual en la innovación, fortalecimiento y desarrollo de su empresa, con una participación amplia y activa, para que aporten ideas y creatividad con libertad de pensamiento sin importar de qué nivel provengan.
La misión del directivo no es fácil ni cómoda, en él recae una gran responsabilidad para la consecución de los éxitos y objetivos de la empresa y su mayor salario está más que justificado. Tiene que generar valores pero, sobre todo, tiene que combinar eficazmente diversos contrastes: libertad y democracia con responsabilidad y disciplina; pasión y disfrute en el trabajo con alcanzar los objetivos y generar valor; innovación y creatividad con compromiso y cumplimiento; desarrollo corporativo con crecimiento personal; jerarquía y liderazgo con transparencia y diálogo; firmeza con flexibilidad; igualdad y conciliación con rentabilidad y beneficio; etc.
3) El ambiente de trabajo y la cultura corporativa tienen que crear un marco adecuado donde integrar a las personas en la consecución de las metas establecidas, donde se tomen medidas a favor de la flexibilidad y calidad de vida de los empleados, donde fluyan las ideas y las sugerencias creativas e innovadoras y donde se desarrolle una verdadera labor en equipo y de colaboración interna que permita generar valor y obtener ventajas competitivas. Un entorno atractivo predispondrá a las personas a trabajar con ilusión y motivación, a desarrollar con mayor grado de compromiso todo su talento, entregando lo mejor de sí con más responsabilidad y energía y, desde luego, con menos errores, absentismo y estrés.
Todo esto no sólo es posible, sino que ya existe. Hay numerosas empresas con amplitud de miras que tienen importantes políticas de formación y desarrollo y han creado un ambiente laboral
ilusionante y saludable emocionalmente. A su vez y gracias a ello, han conseguido mejorar sus resultados de explotación, reforzar su imagen, optimizar su rentabilidad y ser una organización
más valiosa y deseada. Las personas no hacen las cosas porque sí, necesitan encontrarle un sentido y una finalidad. Por ello las empresas tienen que preparar un campo de cultivo fértil donde germine la energía e ilusión de los trabajadores, de manera que no sólo aporten sus capacidades, sino también su iniciativa, creatividad e innovación.
4) La gestión de la organización y de los cambios internos a afrontar para readaptarse a las necesidades de mercados y clientes es el último paso del proceso. Es difícil concretar este aspecto, pues cada empresa tiene sus propias características y, por tanto, en cada una se materializará de diferente manera.
Pero en todo caso, todo cambio debería comenzar por una revolución mental de todo el personal que combine los viejos modelos por otros que aporten optimismo, ideas audaces y enfoques nuevos. Un cambio debe modificar la estructura organizacional
comenzando desde arriba y afectando a todos los trabajadores, pero no puede ser impuesto, sino que ha de ser explicado, comprendido y asumido por todas las personas a fin de reducir la habitual resistencia que los cambios provocan.
Hay que desterrar el miedo al cambio valorándolo como una gran oportunidad con algunas espinas para conseguir una evolución y adaptación objetiva a la realidad de unos mercados muy variables y en permanente proceso de transformación. Un cambio precisa de la mentalización de todo el personal para trabajar con una actitud positiva en la dirección adecuada, y requiere identificar y delimitar bien los retos a los que nos vamos a enfrentar, centrándonos en las causas y no en los síntomas.
Una innovación en management precisa establecer un horizonte bien delimitado, donde se reduzca la burocracia, con una organización flexible, menos jerarquizada y abierta a la comunicación, transparencia y participación activa.
¿Estamos cambiando con la misma rapidez que el mundo que nos rodea?
¿Cuáles de nuestros hábitos de gestión coarta más la iniciativa de los empleados?
De nuestra capacidad de innovación y de nuestra flexibilidad de adaptación va a depender el futuro y éxito de nuestras empresas, y con ello el de sus trabajadores. Una organización tiene que ser capaz de adaptarse a un cambio permanente y las claves para conseguirlo son:
– Hacer empresas adaptables, innovadoras y atractivas para los empleados.
– Conseguir el compromiso de los trabajadores y gestionar bien su talento.
– Crear un sistema que fomente la creatividad y la participación activa.
– Establecer políticas de formación y desarrollo personal y profesional.
– Estimular y favorecer la igualdad y la conciliación trabajo-ocio.
– Fomentar un nuevo estilo de dirigir con mayor transparencia y diálogo.
– Compromiso de satisfacción, calidad, servicio y atención al cliente.
– Innovación constante, generando valor y nuevas ventajas competitivas.
Como dije éste no es un proceso rápido, pero en relación a las innovaciones tecnológicas, una innovación en management genera ventajas competitivas más duraderas y rentables. La innovación surge de la necesidad de encontrar soluciones e ideas ante situaciones difíciles, y desde luego nos encontramos ante una larga crisis que nos está invitando a ello. El fin de esta innovación es conseguir una organización de futuro y éxito; altamente competitiva; moderna y flexible; que genere riqueza, empleo y prosperidad; envidiada y envidiable; deseada por los trabajadores; que optimice su rentabilidad y beneficios; que favorezca la sostenibilidad y el medio ambiente, que fomente el bienestar de la sociedad; etc.
Finalmente, deberíamos reflexionar si en nuestras empresas su actual sistema de gestión es moderno, eficaz, competitivo, flexible y adaptado a los constantes cambios y exigencias de los mercados, o precisa de una innovación ante los desafíos a los que nos enfrentamos. El éxito que podemos conseguir va a ser proporcional a nuestra capacidad de integración del personal ante nuevos retos y de la aportación de su talento y creatividad.

Revista Innovatia 37Lino Rodríguez ha estado vinculado durante más de 37 años al área financiera de diferentes empresas y entidades bancarias como S.A.T.O (Grupo OHL), Banco de Londres (Grupo LLOYD’S BANK), Banco Simeón, New Castle College, Hispanoil (Grupo Repsol), Construcciones Peregrina, S.L y ASTEM, S.A, entre otras. Posee una dilatada experiencia en Gestión y Consultoría de Empresas y, asimismo, ha sido Director y Administrador de la Fábrica de Muebles de Cocina INCATEC, S.A y Director Ejecutivo con plenos poderes del Complejo de Artes Gráficas y Packaging GRUPO C.A. Además de su extensa trayectoria profesional, Lino Rodríguez jamás ha descuidado su formación. Así, después de realizar Estudios mercantiles en la Escuela de Comercio, amplió su formación realizando un Curso Superior de Dirección Administrativa y otro Curso Superior de Contabilidad y Fiscalidad. Es Master en Dirección Económico-Financiera por IDE-CESEM y actualmente ha cursado el Executive MBA de nuestra Escuela de Negocios, labor que compatibiliza con la preparación de los Exámenes para el Proficiency Level of English (Cambridge).

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