Pages Navigation Menu

Que Baja la Marea…

Que Baja la Marea…

FELIPE AREAL

Quizá para hablar de temas financieros debería traer a cuenta al ahora renovado Gordon Gekko y su controvertida sentencia: “la codicia es buena”, de la estupenda primera parte de “Wall Street”. Sin embargo, me voy a decidir por bajar el glamour y citar en su lugar al magnífico Warren Buffet y su acertadísimo símil: “Sólo cuando baja la marea sabemos quién nadaba desnudo”, aplicable a todos aquellos proyectos empresariales que durante los días de vino y rosas de la última burbuja económica copaban portadas de periódicos por sus excesos bursátiles, casi con la misma frecuencia que ahora los ocupan por sus descalabros y nacionalizaciones encubiertas.

En momentos de bonanza con viento a favor, no es del todo sencillo identificar entre quienes se dejan llevar por la ola (sin que esto sea un defecto, ya que gran parte del éxito radica en estar en el sitio y momento adecuado) y los que realmente navegan manejando las corrientes. En mi humilde opinión, uno de los rasgos distintivos entre ambos casos sería la gestión en el control de los riesgos y, más concretamente en este caso, los esfuerzos por la planificación financiera y por la anticipación de escenarios. Sin embargo, hablar de planificación financiera generalmente suele asociarse a presupuestos, business plan y (si lo simplificamos) a planes de tesorería.

Así visto, no es de extrañar que esta tarea sea de las más frecuentemente delegadas por los respectivos líderes hacia niveles directivos menos “ejecutivos”. Quizá como en la vida misma, la exigencia de parar y reflexionar, elegir y renunciar y además argumentar tu toma de decisiones, inspira una pereza existencial poco alineada con la búsqueda del éxito inmediato a través de la acción, porque no hay que olvidar, que la ansiedad frente a la incertidumbre induce a la acción, no a la reflexión.

Mi propuesta personal para alentar esta tarea pasa por acotar sus objetivos, simplificar su ejecución y acercarla al vil metal. Para ello sería necesario un cambio en el esquema habitual de la planificación financiera (en no iniciados): no intentar hacer un presupuesto de ingresos y gastos y luego estimar los futuros cobros y pagos derivados, teniendo como objetivo la posición de tesorería futura, hay que empezar varios pasos antes.

Según esta idea, y obviando la necesaria y deseable reflexión estratégica previa, podríamos hablar de tres etapas en la vertiente práctica de la planificación financiera:

1. La detección y cuantificación de las necesidades futuras de financiación. ¿Para qué puedo necesitar dinero en mi compañía? Básicamente para cinco cosas:
• Invertir en activos fijos (maquinaria, terrenos, I+D, sofware, filiales…)
• Crecer en ventas: sí, generalmente se necesita dinero si se vende más, debido al incremento del circulante neto.
• Retribuir a los accionistas, en el caso de que exista este compromiso.
• Reembolsar deuda en función del calendario de pagos existente.
• Cubrir pérdidas temporales (si no son temporales, no planifiques cubrirlas, planifica cerrar) o disminuciones de tu beneficio por incurrir en costes que van a generar beneficios a largo plazo tales como: la apertura de filiales o sucursales, ciertos gastos en RRHH (curva de aprendizaje) o publicidad, etc.

2. La determinación de las fuentes financieras (básicamente aumentando tu pasivo o disminuyendo tu activo)
• Aportaciones de los accionistas, ampliaciones de capital de los actuales socios o incorporación de nuevos (capital riesgo, socios industriales, etc.)
• Deuda financiera: bancos (préstamos, líneas de crédito, hipotecas, etc.), emisiones de deuda (bonos, obligaciones…) o deuda subordinada (préstamos participativos) de actores privados o públicos (también subvenciones)
• La autofinanciación vía mejoras del beneficio ampliando márgenes, reduciendo costes, etc…
• Desinversión activos fijos: lease back, activos no estratégicos, etc.
• Mejoras en la gestión del circulante: eliminar clientes potencialmente morosos, contractualizar políticas con clientes y proveedores, gestión del factoring, confirming, etc.

En la planificación, el dinero no se va a emplear para pagar proveedores o nóminas (esto es un plan de tesorería) sino para financiar tus futuros aumentos de activo o disminuciones de pasivo. Ahora ya sabemos para qué podemos necesitar dinero, y de dónde lo podemos obtener. Entonces, ¿en qué proporción deberíamos emplear dinero de los accionistas? Simplificando podemos decir que la combinación óptima de deuda y equity que financiará nuestro activo futuro es la que maximice el binomio valor y riesgo para el accionista. Es decir, aquella que balancee la obtención de una mayor rentabilidad (vía mayor apalancamiento) con un riesgo sensato (menor apalancamiento). Esta combinación lógicamente es la que maximiza el valor actual de la empresa al emplear el menor denominador posible (mínimo WACC o Coste Medio Ponderado de Capital) en el descuento de los flujos de caja futuros.

3. La confección de un plan de creación de valor para el accionista

La última e indispensable etapa consiste en explicar a los accionistas cómo les vamos a hacer ganar dinero con nuestro plan. Sólo un par de apuntes:
• Crear valor es generar caja “disponible” para el accionista por un volumen superior al que este podría obtener invirtiendo en otro proyecto (o activo) con un riesgo similar al nuestro.
• No confundir la creación de valor con su distribución. Es decir se crea (según el punto anterior) y se distribuye vía dividendos o bien revaloración de las acciones. Entendiendo asimismo que “el precio es lo que se paga y el valor es lo que se obtiene” (Buffet).
Finalmente sólo recordar que para estos planes, hablemos de dinero, ese convidado de piedra de todo plan financiero (repleto de acrónimos, ratios y términos contables) que a duras penas encuentra su lugar dentro de las últimas páginas y al que el padre de la contabilidad moderna (Luca Pacioli) sugería (hace más de quinientos años en su “Tractus XI- Particularis de computis et scripturis”) no perder nunca de vista en tus cuentas, especialmente si eres el dueño del negocio. Hagámosle caso entonces, por si sigue bajando la marea.

 

 

FELIPE AREAL

Licenciado en Ciencias Empresariales. Executive MBA, Programa Corporate Finance. Jefe de Administración en el Grupo FinTec. Socio Director Financiero en Antares Consulting. Actualmente Director Financiero de Blueline (Grupo Najeti).

Leave a Comment

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*