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¿QUÉ HAY DE NUEVO EN EL CAMPO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?: Una revisión de los conceptos básicos de la Supply Chain (Cadena de aprovisionamientos)

Menores costes, menores tiempos de entrega  y mayor calidad seguirán siendo los aspectos clave para garantizar la competitividad de las compañías, sin embargo, los aspectos básicos sobre los que se sustentan estas iniciativas se han mantenido invariables durante los últimos 40 años y obedecen a una lógica de las Operaciones que es preciso entender.

Introducción

Durante los últimos 40 años, el campo de las operaciones ha sido uno de los más activos en generar metodologías y conceptos que se presentan como el marco conceptual final para la resolución de los problemas de eficiencia en las compañías. Six sigma, BPR, Lean Manufacturing, TQM,  e incluso mezclas de estos conceptos (Lean-Sigma) inundan la literatura del “management”.  Simplemente introduciendo el término Six Sigma en google, aparecen más de 800.000 resultados.

Aunque la mayoría de estas metodologías son adecuadas a la hora de identificar o estructurar la resolución de problemas operativos, es habitual ver caer a las compañías en el uso de ellas a modo de receta que aplicándola directamente, nos puede llevar a conseguir mejores resultados o a reducir y simplificar nuestra operativa diaria. La importancia de entender las interconexiones y el efecto que determinadas políticas pueden tener en el resto de las variables operativas puede llevar a optimizar un área empeorando el rendimiento total del sistema.

En este artículo estructuramos las variables claves operativas que son necesarios considerar en cualquier análisis de la cadena de suministro y cómo las herramientas mencionadas anteriormente nos pueden ayudar a simplificar o cuantificar algunos de los conceptos que utilizaremos más adelante. La necesidad de contar con un enfoque integral y de entender el impacto que determinadas variables tienen en nuestro negocio forman parte de los puntos clave a la hora de implantar mejoras sostenibles

Recordando qué son las operaciones

Las operaciones tratan, en un sentido amplio, de cómo se hacen las cosas dentro de una compañía y cómo se podrían hacer mejor, en un sentido general. Por lo tanto, no está asociado a un área o departamento concreto, sino que abarca e incluye aspectos inter e intra departamentales / compañía. Estos aspectos cobran una relevancia especial en las áreas de producción, logística o gestión de la cadena de suministro, sin embargo, también los encontramos en el desarrollo de nuevos productos, en la organización de un centro de servicios compartidos que atiende clientes en otro país o en los procesos de presupuestación anuales que desarrollan los departamentos financieros.

Pero las operaciones, no son algo que aparece de manera aislada dentro de la compañía y que cada área organiza y gestiona a su manera. Las operaciones, son, en última instancia, la herramienta con que cuenta la dirección para implantar su estrategia. Podemos decir por lo tanto, que las operaciones están al servicio de la estrategia de negocio para conseguir aquello que la alta dirección considera como sus prioridades  en el medio / largo plazo. Las decisiones tomadas a nivel estratégico sobre el posicionamiento en costes de la compañía, con qué rapidez y calidad debemos atender al cliente y qué grado de flexibilidad debemos tener en cuanto a la introducción de nuevos productos, son limitaciones de la estrategia a nuestro modelo operativo.

Esto nos proporciona un primer punto de arranque en la revisión de nuestro modelo de operaciones. Si cambia la estrategia deben cambiar nuestras operaciones. Y esto es lo que está ocurriendo en la actualidad. Las compañías se enfrentan a un nuevo escenario económico donde estamos viendo cambios radicales en sus estrategias empresariales. La internacionalización, la adquisición de nuevos negocios o la eliminación de líneas de productos o unidades de negocio con baja rentabilidad, son noticias cotidianas en el día a día de la prensa económica.

¿Pero, cómo nos enfrentamos en la realidad a estos cambios?, ¿son útiles simplemente los modelos que hemos comentado anteriormente (lean, six sigma, BPR, TQM)?

Fig1: Enfoque de alto nivel en la revisión del Modelo Operativo

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Marco conceptual en la revisión de las Operaciones

En general, las herramientas que hemos comentado anteriormente, se utilizan en muchos casos para resolver o identificar problemas dentro de un área particular de la compañía. Esto suele ser debido a descoordinación entre áreas, intereses contrapuestos o simplemente falta de visibilidad dentro de nuestra área sobre el impacto que tienen algunos cambios particulares dentro del negocio.  Suele ser habitual además, ver que no existe un conocimiento claro en los involucrados en este tipo de procesos, sobre las relaciones básicas entre las variables operativas y financieras, por lo que encontramos problemas a la hora de justificar los resultados obtenidos en iniciativas de mejora interna, sobre todo a la hora de llevarlos a la cuenta de resultados.

La Figura 1, muestra el enfoque propuesto para un análisis consistente e integral del modelo operativo dentro de una compañía.

1.  Estrategia: El entorno económico, nivel de competencia, capacidades internas y externas de la compañía o las limitaciones financieras o de financiación pueden ser variables que ayuden a estructurar la estrategia del negocio. Es por ello, que nuestro modelo operativo se debe construir sobre estas líneas y ser capaz de traducir estos conceptos de más alto nivel, a variables y conceptos operativos que seamos capaces de medir y seguir en la implantación.

2. Diseño de las Operaciones: Una vez definidas las “condiciones de contorno” impuestas por la estrategia, debemos ser capaces de entregar un modelo operativo que sea capaz de cumplir con estas restricciones  y además, dentro de lo posible, hacerlo de la manera más eficiente. Veremos a continuación, que para ello existen ciertas reglas que nos deben ayudar a construir una cierta “intuición” sobre cómo se comportan los sistemas de operaciones si queremos tener éxito

3. Entendiendo la lógica de las Operaciones: Como hemos comentado, los sistemas de Operaciones obedecen a unos comportamientos o incluso podríamos decir “leyes”, que gobiernan su evolución. Es el desconocimiento de estas relaciones, o la falta de visibilidad sobre el impacto que tiene entre ellas, lo que hace que en general, optemos por esquemas demasiado simplificados o con poca visión integral, lo que hace finalmente que no consigamos los resultados esperados. Un ejemplo típico de esto es la reducción indiscriminada de costes como respuesta de choque frente a una caída de los beneficios que acaba degradando el nivel de servicio y con ello las ventas, empeorando la situación de la compañía para competir a medio-largo plazo

Antes de pasar a exponer  las principales variables  operativas y el efecto que tienen unas en otras, es importante entender que necesitamos adoptar un enfoque holístico. Esto quiere decir, que cuando analizamos por ejemplo la estructura operativa de una cadena de aprovisionamientos, debemos entender que, en general, el óptimo que vamos a conseguir no es el óptimo de sus constituyentes, sino que será necesario balancear a los distintos participes dentro de la estructura operativa, de manera que el resultado final sea un óptimo del conjunto, es decir, de la compañía. En resumen, optimizar la función de compras por sí, no constituye una mejora integral de la compañía si no lo consideramos dentro del impacto que tienen en la producción, los aprovisionamientos, el nivel de servicio o los procesos productivos.

Nivel de Agregación

Llegamos por lo tanto al primer concepto importante dentro de este enfoque y es el grado de agregación que vamos a tomar en nuestra revisión del modelo operativo. ¿Vamos a trabajar a nivel de procesos?, ¿de personas?, ¿de departamentos?, ¿consideramos la empresa en global con sus fábricas y almacenes?. Esta primera decisión está fuertemente condicionada por el mercado y el sector en el que operemos. La experiencia previa a la hora de identificar el nivel de detalle al que llegamos será una variable fundamental a la hora de estructurar nuestro modelo de operaciones de manera que nos sirva para la toma de decisiones. La simplificación del modelo operativo y una visión de alto nivel nos permitirán en general identificar mejor las oportunidades de mejora sobre las diferentes funciones y áreas de la compañía

Variables Clave

¿Dónde tenemos que mirar y cuáles son los conceptos clave en Operaciones?. Vamos a describir a continuación las principales  variables que debemos analizar a la hora de plantear una revisión de nuestro modelo operativo. La mejora de dichas variables, es en general, el objeto de algunas de las metodologías que hemos comentado al principio (Six-sigma, Lean, etc..) aunque antes de aplicarlas debemos entender dónde estamos incidiendo y qué efecto pueden llegar a tener dentro del marco general de nuestro modelo operativo

Proponemos en este caso un primer análisis en los siguientes conceptos:

  1. Demanda: En un enfoque integral de las operaciones, todo parte de la demanda, es decir, cuanto tenemos que hacer, producir, entregar o enviar. Esto en cierta manera, es un requerimiento de nuestra estrategia o posicionamiento. Dentro de un sector concreto, y considerando lo que está haciendo la competencia, es posible que tengamos que atender una demanda en unas condiciones específicas y sobre la que tenemos poca capacidad de influir. Nuestro conocimiento de esta variable es clave a la hora de planificar y gestionar nuestras operaciones en el día a día.
  2. Capacidad: Para dar respuesta a esta demanda, contamos con una capacidad interna. Esto no es otra cosa que la cantidad de producto / Mix que somos capaces de fabricar/entregar/etc… Volvemos a reiterar, que no tiene que ser siempre un entorno fabril.  Podemos estar hablando de la capacidad de procesar facturas o de desarrollar nuevos productos o servicios o la cantidad de llamadas que podemos atender en un call center. Aquí es donde empiezan a interaccionar las decisiones estratégicas con las operativas de una manera más importante (además de las financieras). Cuantos equipos necesitamos, cuantas personas , que pasa si se averían, qué capacidad le pedimos para que no sea el cuello de botella del proceso, etc… son algunos de los puntos que debemos analizar con el fin de gestionar la demanda de una manera eficiente
  3. Variabilidad: Pero la demanda y la capacidad nunca son conocidas y por lo tanto existe incertidumbre sobre estos valores.  Ducha incertidumbre hace que no podamos gestionar la compañía con un nivel de recursos óptimo y en general tengamos costes por encima de lo necesario. Debemos entender que esta variabilidad la tenemos tanto a nivel externo (clientes / proveedores), como interno (averías / bajas de personal / huelgas / curvas de aprendizaje…). En términos generales, la metodología Six-sigma trata sobre cómo reducir la variabilidad y con ello mejorar los niveles de calidad y los procesos internos de la compañía
  4. Buffers: Las compañías pueden gestionar esta incertidumbre de 3 formas posibles (ver Fig 2): a) teniendo más recursos de los necesarios, es decir, con exceso de capacidad, b) manteniendo inventarios por encima de lo necesario, c) aumentando el tiempo de ciclo de su proceso, es decir, aumentando el tiempo desde que el producto entra en el proceso hasta que sale para el cliente. Muchas de las iniciativas de reducción de costes se centran en reducir por ejemplo los inventarios, aunque como vemos, existen otras 2 maneras adicionales de gestionar la incertidumbre, que en ocasiones pueden ser más interesantes y económicamente rentables
  5. Flujos: Un flujo de procesos es una secuencia de procesos y puntos de stock por los que pasa el producto. Por lo tanto,  están relacionados con cómo se mueve la información, los recursos, el producto y los recursos económicos dentro de la compañía. La optimización de los flujos de proceso forma en general parte de las metodologías Lean Manufacturing de optimización y reducción de actividades de bajo valor añadido o simplificación de las rutas de producción interna dentro de una planta. Podemos por lo tanto decir que, en general, las metodologías de Lean Manufacturing están asociadas a optimizar los flujos de procesos y stocks dentro de la compañía. Uno de las concepto clave a la hora de entender un flujo es su tasa de producción máxima que está relacionada con el cuello de botella del flujo de proceso.
  6. Push/Pull: Uno de los conceptos más utilizados en la literatura JIT es el concepto de Push/Pull. Existe sin embargo gran confusión sobre lo que esto significa realmente en las operaciones diarias y en ocasiones se confunde con metodologías  particulares (por ejemplo Kanban o tener un MRP). La definición más general de un sistema Pull es que se trata de un sistema en el cual el trabajo se genera considerando la situación interna de trabajo en curso (WIP) que existe  en el sistema y por lo tanto existe una limitación interna a la cantidad total que se introduce en el sistema. Es importante señalar que: 1) Pull no es Kanban: Kanban es una manera de conseguir que un sistema sea Pull. Un sistema de luces, un operario que estuviera en la línea y diera la orden de parar / lanzar producto….. son otras manera de conseguir limitar la cantidad de WIP en el sistema y lanzar órdenes de trabajo en un sistema Pull 2) Pull no es Make to Order: Que los pedidos se lancen cuando existe una “orden” del cliente no mantiene la esencia del Pull. El MRP es un ejemplo clásico de sistema push que se lanza cuando llegan pedidos de cliente. No funciona de acuerdo a un límite en la cantidad de WIP que existe en el sistema y 3) Pull no es Make to Stock: un sistema MTS rellena los stocks independientemente de que exista un pedido del cliente. Un sistema kanban puede trabajar tanto para MTO como para MTS, por lo tanto el sistema MTS no puede definir la base de lo que significa pull
  7. Inventarios: La cantidad de inventario óptima que debemos mantener en un sistema va a depender principalmente del coste unitario del producto, del tiempo de entrega en el aprovisionamiento y de la variabilidad en la demanda. Estos tres conceptos son la base para el desarrollo de políticas de inventarios concretas de acuerdo a la estrategia a implementar por la compañía
  8. Pooling: el concepto de pooling se aplica a las técnicas y metodologías que podemos aplicar para conseguir reducir la variabilidad mediante la agrupación de funciones y operaciones. En términos generales, podemos identificar 3 tipos de pooling que las compañías utilizan de manera habitual con este fin: 1)estandarización de componentes y operaciones, con el fin de consolidar la demanda y poder así gestionar mejor la variabilidad, 2)posponer operaciones es otra forma de realizar pooling. En este caso retrasamos la realización de determinadas operaciones que se completan cuando tenemos pedidos concretos y por lo tanto reducimos el tiempo de ciclo y el lead time. 3) La polivalencia es otra manera de agregar recursos para optimizar una determinada función. El no contar por ejemplo con trabajadores cualificados implica tener capacidad extra para determinadas tareas que en un determinado momento estarán a menores ocupaciones del óptimo
  9. Coordinación: La coordinación de los flujos y stocks dentro del proceso operativo constituyen en última esencia el objetivo principal de cualquier modelo operativo. Tanto si hablamos de cadenas internaciones de aprovisionamiento como de sistemas productivos, el conocimiento y comportamiento de las variables comentadas anteriormente tienen un efecto sobre nuestra capacidad de coordinar y gestionar los sistemas de operaciones

Fig2. Esquema de variables clave operativas y su impacto en el negocio

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Relaciones Operativas y Financieras

La mejora de variables o indicadores operativos “per se”, es una manera habitual de hacer el seguimiento de los proyectos de mejora dentro de las compañías. En general, la mayoría de las metodologías que hemos comentado al principio, rara vez se centran en proporcionar una idea clara de los beneficios económicos de dichas iniciativas. Es por lo tanto fundamental ser capaces de traducir el impacto de estas variables al lenguaje de la dirección financiera. En la Fig 3 se muestra un esquema simplificado de la relación entre algunos de los conceptos operativos comentados y la rentabilidad d e la compañía.

Fig3: Principales relaciones entre variables operativas y financieras

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Principales conclusiones

Aunque existen en la actualidad números metodologías y herramientas a la hora de mejorar las operaciones, hemos expuesto las variables clave que debemos analizar en cualquier proyecto operativo. Entender el impacto que tienen en el negocio y ser capaces de realizar estimaciones razonables sobre sus valores nos permiten implantar proyectos de mejora operativa utilizando herramientas como Lean Manufacturing o Six-Sigma de manera que consigamos resultados sostenibles no sólo a nivel departamental sino a nivel organizativo. La capacidad de traducir estos  conceptos a nivel financiero forma parte de los retos actuales de los directores de operaciones a la hora de  cuantificar el impacto de las mejoras en la cuenta de resultados de la compañía.

image007JOAQUÍN BLANCO

Joaquín Blanco es  Manager en PwC dentro del área de Advisory, especializado en Estrategia y Operaciones. Comenzó su carrera profesional en empresas de ingeniería tanto en España como en Inglaterra, donde ha realizado proyectos para clientes nacionales y  multinacionales del sector energético e industrial. Desde hace más de 4 años trabaja en el campo de la consultoría de operaciones, realizando proyectos de mejora de la eficiencia interna, reducción de costes e integraciones operativas en procesos de fusión.  Joaquín  es antiguo alumno  del Máster en Dirección de Producción y Calidad por IDE-CESEM Business School (2006) , Ingeniero de Materiales por la Universidad Politécnica de Madrid (2003) y Licenciado en Físicas por la Universidad de Valladolid (2001).

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