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¿Qué profesionales son buenos líderes?

Estamos viviendo una situación ciertamente complicada, la crisis que creíamos que no existía llegó y, lejos de superarla, se ha establecido. No sabemos durante cuánto tiempo estará con nosotros o, mejor dicho, nosotros con ella.

La crisis es una realidad, pero la actitud que adoptamos ante la misma depende exclusivamente de nosotros.

En esta situación, en principio igual para todos, hay profesionales y compañías que están creciendo, en algunos casos de forma muy relevante. Esto nos debería hacer reflexionar sobre cuáles son los objetivos marcados, es decir, si son los correctos o sería bueno realizar algunas modificaciones y también revisar las estrategias adoptadas.

¿Qué hace que algunas personas, equipos y organizaciones triunfen y otras no?

Tengo clientes que no ven la luz del final del túnel, que están esperando a que pase algo, a que vengan buenos tiempos, es decir, ven y viven la situación como algo que está afuera, que es ajena a sus esfuerzos y que, por lo tanto, poco pueden hacer. La admiten con resignación y la identifican con el periodo de “vacas flacas” que encontramos en la Biblia.

También tengo otros clientes que están incorporando personas a sus equipos porque no pueden abarcar los proyectos que están llevando a cabo y otros que van consiguiendo, mostrando así una actitud más proactiva.

En compañías similares en número de personas, actividad y sector, pero con resultados totalmente distintos, he detectado como consultor diferencias en los proyectos y sus planteamientos, en los equipos y sus interacciones y, cómo no, en sus directivos (cuando hablo de directivos, me estoy refiriendo tanto a hombres como a mujeres directivos).

Si nos focalizamos en los directivos y haciendo un análisis de los mismos, los podríamos dividir en tres grupos. No es cuestión de estereotiparlos, y sí de facilitar la comprensión de las diferencias existentes entre ellos. Hablaríamos de directivos racionales, emocionales y mixtos.

Vamos a comentar como, en mi experiencia, les he visto trabajar y en qué medida sus parámetros y forma de actuar pueden ser de interés según las diferentes situaciones.

image002Los primeros, los racionales, se caracterizan por llevar hasta las últimas consecuencias sus protocolos de trabajo, es decir, aquello que se ha establecido. Pero hay que pensar en qué momento se creó ese protocolo y si es de suficiente utilidad en las circunstancias actuales. Un directivo racional, en una situación complicada, realizará recortes, ajustando la plantilla y los gastos, detendrá el sangrado, pero… ¿en qué medida asumirá nuevos riesgos? Frenará la caída o logrará que esta sea lo suficientemente asumible, pero… ¿lo tomará el directivo como un cierto éxito?

En este tipo de directivo no encontramos la respuesta completa que buscamos, aunque hay que reconocer su utilidad cuando el periodo de recortes no se prolonga en el tiempo, ya que frena la caída, y cuando las circunstancias vuelvan a ser las mismas que en el pasado la empresa seguirá adelante.

Los segundos, los directivos emocionales, tienen distintas formas de actuar, pero les caracteriza que las decisiones se rigen por la emoción, la impulsividad y la poca reflexión. Podemos encontrar entre ellos los dos extremos, los que son tremendamente optimistas o, por el contrario, los que son catastrofistas. También pueden pasar de un estado a otro dependiendo de “cómo sople el viento”, es decir, del entorno, del momento que les toque vivir y de su propia interpretación.

Sin lugar a dudas son los emocionales, aquellos que corren grandes riesgos y en épocas de crecimiento, es decir, en un entorno favorable los que despegarán como cohetes. Tremendamente carismáticos, arrasan con todo aquello que se pone a su paso. Pero cuando el entorno cambia y no es tan positivo pueden, por su obstinación, seguir empujando, invirtiendo y echando por la borda recursos y reservas o, por el contrario, tiran rápidamente la toalla y se dejan llevar por la depresión.

Podríamos pensar en empresas y empresarios que han estado en boca de todos y se han esfumado, ellos y sus propias empresas. Luego estos tampoco son los directivos que necesitamos, ya que en este caso las circunstancias pueden llevar a la desaparición de la empresa y del propio empresario.

Llevo años haciendo selección de personal y cuando he entrevistado a un directivo “emocional” que había sido despedido de una organización, tenía verdaderas dificultades para expresar sus sentimientos, porque no entendía cuales habían sido los motivos de su despido. Esto le impedía avanzar. Seguía mirando hacia atrás, lamiéndose las heridas, hablando de lo mucho que había aportado y de lo poco que se lo habían reconocido, de lo mal que lo hacían los demás, buscando las excusas a su salida en los otros, nunca en él mismo. Ahora, cuando hablo con algún directivo “emocional” que ha tenido que cerrar su empresa o que está en un concurso de acreedores, tengo la misma sensación. Cuando hablan conmigo siguen buscando los posibles fallos en otros, en las circunstancias que estamos viviendo, en todo aquello que está fuera de él. Pero veo muy poca reflexión, cualidad que se encuentra más en capacidades como el autoconocimiento, la confianza en uno mismo y otras aptitudes que son emocionales. Aunque descubro en ellos ira, frustración, miedo y ridículo, que también son emociones. Son directivos que no controlan ni utilizan correctamente sus capacidades y que son arrastrados por la excitación.

“Los auténticos líderes son los que, en momentos como los actuales, frenan la caída, estabilizan los equipos y continúan buscando el crecimiento”

Al tercer grupo, los mixtos, los llamaremos “one brain” (cerebro único), son aquellos que trabajan ambas partes, tanto la parte racional como la emocional. La parte emocional les permite buscar oportunidades, fijar metas y retos atractivos, que supongan cierta dificultad. Esa emoción también les da el coraje y la fuerza para empujar hasta lograrlos. Esta parte es fundamental en los directivos porque aquello que crea, motiva y desarrolla el “espíritu de equipo” es la emoción. La parte racional asegura que los retos marcados sean realistas y realizables, no una utopía. También es fundamental para definir las estrategias, los tiempos y los pasos necesarios. En la parte emocional está la idea, “el qué”, y en la parte racional esta la medida y el “cómo hacerlo”.

La parte racional juega un importante papel cuando aparecen los primeros momentos de duda o crisis, porque ayuda al directivo a tomar distancia y a tener perspectiva de la situación. Les permite alejarse evitando ser arrastrados por el entorno y, sobre todo, por la emoción.

Toman decisiones, ajustando la estructura a las necesidades actuales; no perdiendo la parte necesaria de los procesos, pero siendo capaces de asumir nuevos riesgos y buscar oportunidades, analizar sus objetivos y revisar sus estrategias; saber cambiar de rumbo y tener el coraje para volverlo a intentar con los nuevos conocimientos adquiridos. Es decir, son flexibles, reconocen los errores, saben adaptarse y tienen la fuerza interior y el optimismo suficientes para seguir.

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Estos directivos, los “one brain”, son los auténticos líderes, son el tipo de directivos que necesitamos. Frenan la caída, estabilizan los equipos y continúan buscando el crecimiento incluso en momentos delicados. Son ejecutivos que nacen, pero que también se hacen.

Las Escuelas de Negocio y los profesionales que nos dedicamos a la formación y a la consultoría, tenemos que trabajar en los perfiles de los directivos para desarrollar las capacidades racionales y las emocionales.

Cuando Daniel Goleman, en su libro “La práctica de la inteligencia emocional”, habla que las aptitudes emocionales tienen el doble de las aptitudes meramente técnicas, se está refiriendo a competencias como la conciencia de uno mismo, el autocontrol, la motivación, la empatía y otras tantas. Es decir, un mejor conocimiento de uno mismo y de su nivel de relación con los demás y con el entorno. Pero esto no quiere decir que las competencias técnicas no tengan importancia.

Hay un gran reto ante nosotros, como formadores, y ante los directivos. Podemos afirmar que el “one brain”, es decir, utilizar todas las capacidades, todo nuestro cerebro, tanto la parte racional como la emocional, debe ser una máxima para nuestros directivos. Y serán estos los que utilicen correctamente todas sus capacidades, los que crearán empresas que aprendan, ayudarán a crecer a las personas que trabajen con ellos y obtendrán éxitos independientemente de la situación y del entorno. Estos serán los auténticos líderes que necesitamos.

Todo esto nos invita a tener una mente abierta y a desechar estructuras y métodos demasiado rígidos y obsoletos, a reconocer los errores y los fracasos, no para buscar culpables y sí para aprender, para encontrar soluciones, para seguir adelante.

Artículo escrito por CARLOS SALAScarlos salas

En la actualidad es consultor y fundador de la empresa BrickFarma, puesto que compagina con los de Profesor Invitado (FIR) en la Universidad de Alcalá de Henares, Profesor en el Master de Biotecnología del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), Consultor y Formador para España y Sudamérica en SIA Group International, y Consultor y Formador para España y Sudamérica en Learning Delta. Antes fue Director de Desarrollo de Recursos Humanos, entre otros cargos, en los laboratorios Schering; Gerente de Formación y Comunicación Interna, entre otros, en Laboratorios Schering-Plough; y Especialista Hospitalario en Medios de Diagnóstico en los Laboratorios Schering A.G. Es licenciado en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid; DEDI –Desarrollo Directivos-, INSEAD y UCM (Universidad Complutense de Madrid); Coaching y Consultoría de Procesos Modelo Tavistock, Tavistock Consultany Service; Coach Profesional Certificado, AECOP; Coach Certificado y Coach de Equipos por la ICC (International Coaching Community); Trainer en PNL y Curso Internacional de Marketing (Bruselas).

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