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Responsabilidad y personas

El presente artículo trata de la responsabilidad implícita que tiene toda organización con la sociedad, para que sus actividades contribuyan al desarrollo económico y social del entorno en el que se halla inserta. El que logre cumplir sus objetivos de negocio tiene que ver con la competitividad y la diferenciación a través de la creatividad-innovación, y ello sólo se consigue con personas maduras, autosuficientes e innovadoras, que acepten el cambio, trabajen en equipo y se formen constantemente.

La creatividad se puede definir de muchas maneras. Una de ellas podría ser la de “un mix de combinaciones de ideas nuevas con otras más o menos recientes, incluso con ideas viejas” (ni todo lo viejo es malo, ni todo lo nuevo es peligroso).

Si aplicamos este concepto de creatividad al campo de los recursos humanos, vemos como han surgido -al principio más lentamente, de forma progresiva y con más celeridad en los últimos años- nuevas técnicas en el tratamiento del factor humano en la empresa.

Así, esas combinaciones de ideas que van tomando cuerpo a lo largo del tiempo junto con el descubrimiento de otras nuevas y de la experiencia acumulada, confluyen en la creación de nuevos métodos, cada vez más sofisticados, debido a las oportunidades que ofrece la convergencia en el uso de las tecnologías y las comunicaciones unida a una gestión inteligente del conocimiento.

“Actualmente disponemos de multitud de elementos para gestionar con éxito nuestros recursos humanos”

De esta forma, instrumentos como los sistemas de escalas y perfiles o las competencias, además de nuevos conceptos y enfoques como la inteligencia emocional y la gestión del talento y del conocimiento, han facilitado la implementación de potentes herramientas de análisis y gestión del capital humano de las organizaciones, integrando de manera automatizada los distintos campos que conforman la dirección de personas, complementado con las intranet desarrolladas en las empresas como soporte logístico y de gestión de todo ello.
Sin embargo, el que actualmente dispongamos de multitud de elementos para gestionar con éxito nuestros recursos humanos, no parece suficiente por sí solo para conseguir los objetivos de negocio de la empresa. Hoy el factor clave de su éxito y supervivencia es la competitividad y diferenciación y en ellos la creatividad-innovación juega un papel determinante.
Mas esta competitividad, no se puede llevar a cabo de cualquier forma, pues toda organización tiene un contrato implícito con la sociedad, de tal modo que sus actividades contribuyan al desarrollo económico y social del entorno en el que se halla inserta, con respeto al medio ambiente y a las exigencias de los reguladores.
Ello conlleva una implicación positiva de la organización con todos los actores, tanto internos como externos, que participan en dichas actividades, con una orientación clara hacia el cliente, que es en definitiva el árbitro último, como destinatario del valor del producto o servicio por el que se paga un precio.
Pero esta implicación positiva ha de darse en un marco estratégico surgido de los cambios experimentados en los últimos veinte años, cuya explicación, atendiendo a la naturaleza de los mismos, puede ser encuadrada en los siguientes factores:

  • La convergencia de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, que junto con la apertura de los mercados y el fenómeno Internet ha desembocado en la globalización de los mismos, produciéndose simultáneamente una revolución tecnológica en las organizaciones como consecuencia del uso de dichas tecnologías (puesto de trabajo, formación a distancia, trabajo en equipo, correo electrónico, intranet, teletrabajo, videoconferencia e Internet).
  • Las profundas modificaciones operadas en las relaciones de trabajo:
  1. – Se ha pasado del “empleo vitalicio” a la “empleabilidad”.
  2. – Se premia por resultados, no por esfuerzo.
  3. – La relación empleador / empleado se plantea de igual a igual.

El personal es responsable de su desarrollo profesional mientras que la organización pone los medios.

  • El surgimiento de una nueva cultura en las organizaciones:
  1. – Objetivos agresivos y focalizados.
  2. – Trabajo según principios y no según reglas.
  3. – Sentirse responsable de los resultados a nivel individual y de grupo.
  4. – Admitir el cambio de manera constante, estar abierto a nuevas ideas y mejorar continuamente los conocimientos.
  • Los cambios en las estructuras de las organizaciones, cada vez más horizontales, donde la relación entre las personas es más de carácter temporal en función de las necesidades de la empresa.

Con este esquema, que engloba y cuestiona todos los aspectos de la estructura formal de las organizaciones, cabría hacer una primera afirmación desde una óptica empresarial, en el sentido de que el mejor servicio que un directivo en su papel de líder puede prestar a su organización es hacer que los individuos que la integran desarrollen en su seno y en relación con ella todas sus potencialidades personales.

Dicho de otro modo, el rol que el liderazgo juega a todos los niveles de una empresa es vital para la consecución o no de los objetivos previstos, junto con la transparencia y la comunicación como medios para implicar y movilizar las actitudes de los colaboradores en la dirección deseada. De ahí la necesidad de contar con directivos con aptitudes para el mando, bien formados, con ilusión y empuje, que contagien su entusiasmo en el
día a día con su ejemplo y buen hacer.

Abundando en ese papel del directivo-líder podríamos traer a colación conceptos como confianza, motivación o lealtad. Si observamos un poco, son conceptos que, afortunadamente, no se pueden imponer: la confianza ha de ser mutua; el grado de motivación es individual y cambiante; la lealtad… ¿en función de qué y a quién?

Siendo así, parece percibirse que la concepción del liderazgo como mecanismo de ayuda al desarrollo de los demás se asocia más con el nuevo tipo de persona que ha irrumpido en la sociedad, que no respeta el orden por el orden y la norma por la norma.

Referido al mundo empresarial, serían los “críticos valiosos”, personas con criterio, formación y capacidad que se cuestionan las cosas, para qué se hacen y para qué sirven. Asumen riesgos, realizan aportaciones constructivas y están dispuestos a desafiar el status quo defendiendo sus posiciones. Su tenacidad y coraje permiten que las empresas excelentes sigan siendo jóvenes y entusiastas y continúen innovando con éxito.

En parte, el éxito de una empresa con sus “críticos valiosos” está determinado por la habilidad para aflojar las riendas en el momento adecuado, y para tirar de ellas cuando convenga, así como para fomentar la creatividad, evitando al mismo tiempo una previsible colisión frontal con el fracaso. Asumir riesgos es asumir riesgos calculados, no riesgos insensatos.

En este contexto, encarar hoy en día un proyecto de empresa en entornos cada vez más inciertos y complejos es una gran y difícil tarea, que exige la participación activa del personal tanto en su concepción como en las modificaciones sucesivas. De este modo, si existe un buen clima de colaboración se dedicarán más tiempo a ser creativos, a pensar en términos creativos.

Si las mentes van en la misma dirección y si, además, lo hacen de común acuerdo no hay proyecto que se resista. No se trata de pensar exactamente lo mismo sobre algo, sino de respetar las respectivas líneas de pensamiento y confiar mutuamente en la parte que cada uno ha de desempeñar en el viaje; esto es, asumir la responsabilidad.

Un proyecto abordado así incorpora innovación y conocimiento de forma constante al proceso productivo, lo que se traduce en la adaptación permanente y rápida a los cambios o “sorpresas” que se suceden con frecuencia en el devenir de las actividades de una organización y que, en ocasiones, pueden suponer la propia perduración de la misma, materializándose en la obtención de ventajas competitivas.

Cuenta un viejo apólogo sobre un encuestador que paseaba entre los obreros que tallaban los sillares de la Catedral de Burgos, y que dirigiéndose a tres de ellos, les planteó la misma pregunta:
¿Qué está usted haciendo? El primero contestó que picando piedra; el segundo que ganando el pan de sus hijos; y el tercero que estaba construyendo la catedral. Intentemos pues, cuando menos, que cada vez sea mayor el número de personas en las organizaciones que se sientan creadores y constructores del proyecto de su empresa.

En los albores del nuevo siglo las organizaciones necesitan personas responsables, maduras, autosuficientes, innovadoras, que acepten el cambio, trabajen en equipo y se formen constantemente. Y que sean “empleables”, dentro o fuera de la empresa.

 

 

JOSÉ MARTÍN VALLIRIÁIN

Licenciado en Ciencias Empresariales y en Ciencias Políticas en Ciencias Políticas y Sociología. Master en Auditoría. Auditor Interno Diplomado y Técnico en Evaluación de Auditoría Interna. Ocupó puestos directivos en los Grupos Explosivos Río Tinto y Fertiberia. Fue Subdirector General de Medios de Gestión de Caja Rural de Sevilla. Director General de Personal de una Institución de Centros Psiquiátricos, Psicogeriátricos y de Educación Especial. Fue Subdirector General de Personal, Consejero Delegado de un Complejo Sanitario de una participada del Grupo y Director del Proyecto de Riesgo Operacional, en el marco del Nuevo Acuerdo de Capital de Basilea de Caja Castilla La Mancha. Autor de varios artículos y ponencias, tanto en materia de auditoría y control interno como de liderazgo y recursos humanos.

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