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Si hay que trabajar, mejor con satisfacción

Si hay que trabajar, mejor con satisfacción

LUIS JAVIER BAQUÉ CALVO

Ya sabemos que la felicidad es un concepto subjetivo, es un estado de ánimo y como tal, no podemos establecer un indicador que nos mida su grado en las personas. Situaciones similares provocan diferentes estados anímicos en los individuos dependiendo de su sistema límbico y sus estructuras cerebrales donde se procesan las emociones y se experimentan las alegrías y las penas, si nos centramos en el aspecto biológico, o de factores culturales y sociales, si la perspectiva es antropológica y sociológica.

Pero si nos ceñimos a la felicidad en el trabajo, y prescindimos de su consideración en el Génesis como castigo bíblico motivado por nuestro pecado original, -aquello de ganarás el pan con el sudor de tu frente-, podríamos decir que la alcanzamos cuando logramos sentirnos a gusto con lo que hacemos y cuando ponemos una mayor distancia al sentimiento de frustración. Tampoco vamos a fiar al trabajo todas nuestras posibilidades de felicidad, lo que los sajones llaman “workaholic”, y por eso cuando lo dejamos entramos en ese período vital que llamamos jubilación, que viene de júbilo.

Vivimos en tiempos difíciles desde el punto de vista del mercado laboral. La crisis económica que azota nuestro país y, en mayor o menor medida, nuestro entorno, hacen complicado abordar temas tan importantes para nuestra vida cotidiana como la posibilidad y diría incluso la necesidad de ser felices en nuestro trabajo. Y la razón de ello está en que para una parte importante de las personas en nuestro país, la felicidad se plantearía en otros términos, porque no estaría en el trabajo si no en la posibilidad de acceder a él. Luego, siguiendo la pirámide de Maslow y su escala jerárquica de las necesidades humanas, vendría el ascenso desde la parte baja de la pirámide hacia las capas superiores. Una vez satisfechas las más perentorias, iríamos pasando por las que nos ofrecen seguridad, las que crean sentimiento de pertenencia y afecto, las de búsqueda del reconocimiento de nuestro entorno y en el vértice de la pirámide la necesidad de autodesarrollo. En cada estadio nuestro grado de felicidad dependerá de en qué medida vayamos satisfaciendo los distintos niveles de necesidades, dependiendo de nuestros requerimientos.

Pero nada dura eternamente y un día, como siempre ha sucedido y sucederá en todas los ciclos económicos adversos, saldremos de la situación que nos agobia, y nos daremos cuenta de que sigue siendo pertinente esa búsqueda de la felicidad en nuestro trabajo, para nuestro bienestar pero también por su importante contribución al éxito de las empresas.

Hay muchos aspectos que podríamos analizar para encontrar los ingredientes que nos ayudarían a lograr esa felicidad. Voy a centrarme en aquéllos que me parecen más relevantes desde la relación empresa-empleado, considerando a éste último con independencia de su posición dentro de la organización.

Utilizaremos la definición de Locke para referirnos a la satisfacción en el aspecto laboral, que la definió como un “estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. Muchos han estudiado las variables que pueden determinar los umbrales de satisfacción e insatisfacción que experimentamos en nuestro trabajo y que están en las características y circunstancias del propio trabajo y en las individuales de cada trabajador, dependiendo de su historia personal y laboral, su edad, su sexo, su entorno cultural, sus expectativas y las necesidades que pretende satisfacer.

Si creemos a Frederick Herzberg, el rendimiento en el desempeño profesional de las personas está íntimamente relacionado con su nivel de satisfacción. Distinguía dos tipos de factores motivadores del individuo, los de higiene y los intrínsecos.

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - SatisfacciónSostenía que los primeros, entre los que se encuentran el salario y los beneficios sociales, las relaciones interpersonales, el ambiente físico en el lugar de trabajo, la seguridad laboral y las relaciones con el superior, cuando se perciben en un nivel inadecuado generan insatisfacción, sentimiento que disminuirá a medida que mejore la calidad de esos factores. Sin embargo sólo lograrán reducir esa insatisfacción, pero no conseguirán la satisfacción del individuo. Por eso Herzberg los llamó también factores de insatisfacción.

Por el contrario, los segundos que englobarían las promociones dentro de la empresa, los reconocimientos de compañeros y superiores, el enriquecimiento de las tareas a desempeñar abarcando más responsabilidades con la posibilidad y capacidad de autocontrol, permitirían el desarrollo de la propia creatividad y la posibilidad de plantearse desafíos y retos personales, siempre que se dieran las condiciones propicias dentro de la organización para llevarlos a cabo. La mejora en la calidad de factores intrínsecos como los mencionados, contribuiría a incrementar el grado de satisfacción obtenido por el individuo en su trabajo. Su empeoramiento conduciría a aumentar su no satisfacción, captando aquí el matiz que nos introduce el psicólogo Herzberg, de que no es lo mismo para él la no satisfacción que la insatisfacción. De ahí que los denominase también factores de satisfacción. Es decir, que son las variaciones en el nivel disfrutado en estos últimos, los que realmente ejercen influencia en el grado de satisfacción que el individuo percibe en el desempeño de su trabajo. O sea que se siente más feliz en él.

Evidentemente el grado de influencia de estos dos tipos de factores en la felicidad del individuo en su trabajo estaría condicionado a las características personales del individuo. Siempre habrá personas que den un mayor valor a los factores de higiene que a los  intrínsecos. Pero en general, cuando vemos empresas que ofrecen a sus empleados espacios para recreo, incluso para descabezar un sueño u otros aspectos relacionados con lo que hemos llamado higiénico, por ejemplo quién más quién menos ha visto con envidia las imágenes de las instalaciones de Google, nos podría parecer que han alcanzado un alto grado de felicidad en su trabajo. Luego, cuando profundizamos, vemos que esas empresas no solamente se preocupan de lo fisiológico sino que además fomentan el desarrollo profesional del individuo, generando el ambiente propicio para que emerjan sus habilidades, para facilitar la búsqueda de su potencial sintiendo la posibilidad de poder desarrollarlo y para que aflore la creatividad, todo ello como mecanismos de enganche a la actividad innovadora que impregna toda la organización. Los retos motivan y los fracasos no se castigan sino que se utilizan para aprender de ellos y evitarlos en próximas actuaciones. Una sabia combinación entre estados emocionales subjetivos, como la satisfacción o el placer, y las capacidades, el talento y el potencial inherentes al individuo.

Lo anterior pone en evidencia que uno de los aspectos a tener en cuenta para conseguir esa felicidad es la posibilidad de desarrollo personal que se ofrece al empleado en su puesto de trabajo, no importa cuál sea su nivel de responsabilidad o de jerarquía dentro de la organización. Las nuevas formas organizativas de la empresa tienden a lograr esa horizontalidad que permite el enriquecimiento de las tareas, en la medida que incorporan un autocontrol en su desempeño y la posibilidad de marcarse objetivos personales de mejora. Y esto mediante un aprendizaje continuado que permite optimizar la tarea realizada, incorporando de forma continua la experiencia adquirida, para buscar siempre lo que se pueda mejorar en el proceso y llevarlo a la práctica. Así se genera no sólo la felicidad del individuo, sino que se contribuye a la mejora continua de la empresa en su conjunto en términos de productividad e innovación.

No lejos de este aspecto y en la búsqueda de herramientas que permitan alcanzar una cierta felicidad en nuestro trabajo, situaríamos otro también importante que se le conoce como “empowerment”, que suele traducirse por apoderamiento. Fundamentalmente hace relación con el hecho de delegar poder y autoridad al empleado en el ejercicio de sus tareas, para actuar con responsabilidad y  compromiso, lo que le confiere el sentimiento de que es responsable y dueño (“ownership”) de lo que hace en la organización.

Este concepto, que revoluciona el clásico orden mecanicista de las organizaciones, constituye una poderosa herramienta estratégica con un fuerte impacto en el establecimiento de liderazgos y facilita el trabajo en equipo, algo que constituye una pieza fundamental en las formas actuales de concebir el trabajo en las empresas.

Se dice que la felicidad no se logra con la soledad sino relacionándose con otros individuos. A la mayoría de los individuos les gusta que les permitan un cierto protagonismo en su trabajo, que les dejen ser dueños de lo que hacen. Esto no quiere decir que haya que entrar en una anarquía dentro de la organización, donde todos mandan, sino consolidar las redes de comunicación y de información, que ésta circule de forma bidireccional, en tiempo y estructura, entre las posiciones que la necesitan para actuar, así como definir correctamente los roles y las responsabilidades individuales y establecer con claridad los límites de actuación y los objetivos a alcanzar.

Cuando estamos embarcados en un proyecto, y no otra cosa es una empresa, nos gusta que se reconozca nuestra participación en él. Pensamos que nuestro conocimiento y experiencia en las tareas que desarrollamos, nos otorga una cierta autoridad para que nuestra información sea tenida en cuenta en el proceso de toma de decisiones recurrentes que en ocasiones vienen de partes de la organización que no disponen de todos los datos, por su distancia a lo que podríamos denominar como el lugar de los hechos. Esa falta de consideración hacia nuestra contribución en el proyecto, por pequeña que sea, nos provoca frustración y desarraigo.

Pero no todo está en la relación empleado-empresa. David McClelland, en los años 60, en su “Learned Needs Theory”, identificó tres factores motivacionales que según él se encuentran en todos los individuos con independencia de su edad, de su género o de su cultura: el logro, la afiliación y el poder. Sin embargo no son consustanciales o inherentes a la persona sino aprendidos en nuestra interrelación con el entorno y no hay dos personas que los posean en la misma proporción. De esos tres factores que son los impulsores de la motivación, uno de ellos será dominante sobre los otros dos y dependerá grandemente de nuestra cultura y de nuestras propias experiencias vitales. Según sea el factor con supremacía sobre los otros, las personas tendrán diferentes características. Aquéllas dominadas por el logro, tienen una fuerte necesidad de fijarse y de conseguir metas exigentes, asumen riesgos calculados para lograr sus objetivos, les gusta recibir retroalimentación continua sobre el progreso en el cumplimiento de sus metas y prefieren trabajar solos. Cuando domina la afiliación, prefieren el trabajo en grupo y buscan complacer al grupo aceptando sus propuestas, favorecen la colaboración sobre la competencia y sienten aversión al alto riesgo y a la incertidumbre. Las personas en las que domina el poder, desean controlar e influenciar a los demás, les gusta ganar en las discusiones, disfrutan con la competitividad y les satisface el estatus y el reconocimiento. Si la empresa fuera capaz de identificar estos factores en sus empleados, podría utilizar esta información a la hora de establecer los diferentes roles en la organización, cómo seleccionar los objetivos adecuados a cada personalidad y en resumen cómo motivarles mejor. O sea cómo hacer que se sientan más a gusto en su trabajo.

También hay aspectos que dependen exclusivamente de la actitud del individuo. Una de las razones para impulsar una determinada cultura en la organización, unos determinados valores, es lograr crear en sus miembros un sentimiento de  pertenencia a la misma, llegar al convencimiento de que nuestro trabajo, sea de la naturaleza que sea, contribuye a cumplir con el propósito y con los objetivos de la organización. Sentirnos útiles para nuestro entorno y, como consecuencia, para nosotros mismos. Y esto es algo que fundamentalmente depende del individuo.

Contribuir a lograr un entorno positivo para los que nos rodean, es también un aspecto que nos ayudará a ser más felices en el trabajo. Esto se hace fundamental cuando estamos refiriéndonos a personal directivo o con responsabilidades en el grupo. En los momentos actuales, donde la oferta de trabajo excede con mucho a la demanda, existen empresas con una visión cortoplacista que no realizan esfuerzo alguno en establecer ese sentimiento de pertenencia al que aludíamos anteriormente. Esto crea que el trabajador se encuentre en lo que Lotfi El-Ghandouri define como “despido interior” en su libro con el mismo título. Un proceso con varias etapas en las que el empleado pasa de la entrega inicial a la resignación, acabando por no sentir ningún vínculo con la organización y estar deseando terminar su jornada laboral para olvidarse de su lugar de trabajo y evitar en lo posible todo aquello que se lo recuerde. El problema es que no se está fidelizando al empleado, con lo que cuando cambien las circunstancias del mercado y la demanda se torne mayor que la oferta, se producirá una descapitalización de la organización en aquel activo que más valor tiene, el capital humano. Con él se irá lo invertido en su formación, sus conocimientos y todo el aprendizaje que nadie se preocupó en conservar, ni en almacenar de forma que fuera accesible a todos sus miembros.

Sin que resulte contradictorio con todo lo anterior, podríamos afirmar que una forma de alcanzar las condiciones más óptimas para ser felices en el trabajo, es ser jefe de uno mismo, trabajar por cuenta propia y si además se trata de una profesión de las que se eligen  principalmente por seguir una vocación, tendríamos el binomio perfecto. Si consideramos la encuesta realizada por la empresa Adecco en 2012, tomando una muestra de mil ochocientos trabajadores de toda España, y aceptamos que es una muestra lo suficientemente representativa, los veterinarios, médicos, arquitectos y peluqueros son los profesionales que se declaran como más felices en su trabajo. Sin embargo, incluso dentro de una empresa podríamos llegar a ser nuestros propios jefes. El pasado mes de agosto, The Wall Street Journal, publicaba un artículo titulado “Algunas compañías tecnológicas se preguntan: ¿Quién necesita jefes?”, cuestionando la función gerencial en su concepto tradicional de ser el mejor camino para posicionar adecuadamente a la empresa e incrementar sus beneficios, al contraponerla con la situación en algunas compañías “startups” donde la autonomía y la rapidez en las respuestas al mercado son valoradas por encima de cualquier otra consideración, siendo la posición de los gerentes tachada de arcaica o, peor aún, de peso muerto para la organización. El propio artículo que comenta la situación en varias compañías, reconoce que esta relajada aproximación a la función gerencial no es apropiada para todo el mundo y requiere un especial cuidado en la contratación de su personal, que debe reunir cualidades como ser capaces de automotivarse y sentirse confortables en una compañía donde un entorno “sin‐jefes” forma parte de su diseño. Para una de estas compañías, “37signals”, su lema es “contratar jefes de uno mismo”.

Según la citada encuesta de Adecco, alrededor de un 78% de los españoles preguntados asegura ser feliz en su trabajo. Y como si hay que trabajar, mejor con satisfacción, todas estas reflexiones aún son pertinentes porque, sea acertado o no el porcentaje, todavía hay camino para recorrer. “La gente es capaz de ser feliz sólo cuando abre su mente” (Abraham Lincoln).

IDE-CESEM, Instituto de directivos de empresa - Satisfacción

Luis Javier Baqué Calvo.

Ingeniero Superior Naval, en las especialidades de Construcción Naval y de Explotación del Buque y Transporte Marítimo, por la Universidad Politécnica de Madrid. Cursos de Ciencias Económicas, Programa de Dirección General (IESE), Gestión de Recursos Humanos, Leadership Development, Couching, Tack Developing People y Técnicas de Negociación.

Ha desarrollado su carrera profesional ocupando puestos directivos en empresas nacionales y multinacionales, pertenecientes a los sectores de construcción naval, calderería pesada, electrónica de defensa, telecomunicaciones y componentes y sistemas de control industrial. En la actualidad trabaja en proyectos propios y colabora con IDE-CESEM, en el área de Organización estratégica de empresas de bienes y servicios.

One Comment

  1. Excelente aporte. Muchas gracias por la informacion!.

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