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Un paso más: 30 años de outsourcing. Las barreras implícitas

La externalización de procesos de negocio soportados bajo servicios IT (el conocido outsourcing IT) continúa reinventándose, evolucionando hacia nuevas formas de conseguir su fin último: la optimización de costes IT. Nuevos términos como offshore, inshore, outtasking etc, siguen apareciendo en el mercado, aunque todos ellos tienen cabida dentro del mundo de los servicios del outsourcing IT.

Todos los que estamos en el “mundillo IT” conocemos este término. No cabe duda, después de 30 años desde su aparición (1980), ha adquirido gran re­levancia y un alto grado de madurez dentro muchas compañías. Quizás con más facilidad, en empresas de gran tamaño a las que los avances llegan antes, frente a las empresas medianas o pequeñas, donde los escollos a resolver y el grado de madurez de los procesos de negocio suelen ser inferiores.

Al margen de esta evolución y a pesar de todos los estudios favorables publi­cados en los que se explican las mejoras sustanciales que se pueden conse­guir, en muchos casos todavía existen demasiadas reticencias y barreras para apostar por este modelo más sencillo de gestión.

 

Los que están a favor, parecen tener muy claras las ventajas competitivas que se obtienen (reducción de costes, control del mismo, rentabilidad, flexibilidad, focalizarse en tu “core de negocio” , capacidad para evolucionar etc.) en muchas ocasiones influenciados por haber concluido con éxito algún proyecto de externalización. ¿Pero cuáles son los motivos más comunes para no acogerse a esta estrategia? ¿Por qué hay tantas empresas que al final no apuestan por externalizar?

Los más reticentes dan muchas respuestas y muy variadas. En este punto me gustaría distinguir entre dos tipos de respuestas: las que salen en las estadísticas y publica­ciones de grandes consultoras o revistas del medio dadas por expertos, CIO´s etc. y las que considero que son problemas de fondo y forma: las barreras implícitas.

Con respecto a las primeras, los motivos más utilizados son: por estrategia de la compañía, por el riesgo que supone frente a resultado, por pérdida de control, porque no se consiguen las reducciones esperadas, porque nuestros procesos están altamente interrelacionados etc. En la mayor parte de las ocasiones la decisión es acertada ya que dicha opinión se ha basado en un estudio profundo sobre la viabilidad de dicha externalización, elaborando un caso de negocio que verifi­que las amenazas, las debilidades, oportunidades y fortalezas y seleccionando con rigurosidad qué procesos pueden ser ex­ternalizados y cuál no y qué beneficios y rentabilidades se va a obtener.

Los problemas de fondo y forma (es decir, las barreras implícitas a las que me refería) son aquellos que no se basan en unos principios fiables del motivo de la toma de decisión. El cliente quiere externalizar por la reducción que supone que va a tener, pero no tiene claro el alcance, qué procesos o servicios, qué es lo que se puede hacer etc.

Ahora que la crisis aprieta hay muchos que ven en la externali­zación una forma simple de reducción económica, sin llevar a cabo un estudio que determine si su proceso o servicio puede ser externalizable, cuándo se alcanzará la rentabilidad, si es más interesante hacer un outsourcing selectivo (de una parte del proceso) o global (del servicio) o qué estrategia elegir (periférica o cen­tral). Un caso muy común es el desconocer los ver­daderos ahorros, en mu­chas ocasiones porque no existen previsiones de los mismos o no se conoce el verdadero gasto interno.

 

En la mayor parte de las ocasiones, el resultado suele terminar en un intento fallido (decisión no tomada), en marear al partner o en un fracaso a corto plazo por no obtener reducción de costes. Los partners pueden aportar su conocimiento y sus métodos (cómo) pero son los clientes los que conocen su negocio y tienen que tener claro qué objetivos se persiguen y marcar las pautas.

Dentro de los problemas de fondo también se encuentra el mal uso del término de outsourcing. En algunas ocasiones propiciados por errores de concepto e incluso por publicacio­nes no muy acertadas.

Uno de los más comunes, en lo que se refiere a los Clientes, es considerar tener externalizado un servicio por tener sub­contratado a todo el personal que realiza la tarea. Cuando ex­ternalizas, lo que persigues es externalizar un servicio o un proceso, no sólo externalizas el personal (error muy común), lo que externalizas es su gestión y en algunas ocasiones he­rramientas, infraestructuras y personal. Externalizar supone delegar o transferir el proceso a un tercero, nunca el control que siempre quedará en manos del propietario del proceso. La supervisión, control y medición de los resultados, siempre serán gestionados por el cliente como marcan las reglas del buen gobierno IT.

Si el primer problema de fondo normalmente es la falta de un estudio de viabilidad, el segundo es claramente un problema de concepto. Pero estos errores tan comunes no son los úni­cos existentes.

El outsourcing es una decisión estratégica a nivel de compañía o departamento y como tal, debe ser marcada por la Dirección, quien en el caso de seleccionar dicho modelo debe apoyarlo y difundirlo.

Este modelo supone una serie de cam­bios estructurales y de organización. Al producirse estos cambios si no son correctamente gestionados, es muy común enfrentarse a proble­mas de resistencia al cambio, nor­malmente por parte de jefes in­termedios que ven amenazados su puesto por dejar de gestionar gente y servicio para pasar a realizar su nueva función como controllers del mismo.

Por otro lado, es muy común que dichos servicios o procesos se resientan antes de la externalización por la incertidumbre generada en el personal que presta en ese momento el servicio. La desconfianza y el miedo de las personas es, por tanto, otra de las barreras que normalmente aparecen a la hora de externalizar servicios. Pero si las dos primeras barreras aparecen en la toma de decisión, esta tercera aparece en la fase de transición o de inicio del proyecto.

Otra de las barreras a las que tiene que hacer frente la exter­nalización es la falta de conocimiento por parte del cliente de lo que su partner tecnológico es capaz de hacer, las capacida­des de adaptación, portfolio de servicios de los que dispone el que va a pasar a ser su partner tecnológico etc.

No cabe duda que, una vez tomada la decisión de externalizar, se debe abrir un proceso de selección del partner, otro de los puntos más críticos en el proceso. Contar con varias alternati­vas, analizar para cada uno de ellos la relación coste-beneficio frente a la calidad y seleccionar un proveedor enfocado a la industria o negocio del cliente, constituyen un punto impor­tantísimo que, por supuesto, debe finalizar siempre en la ela­boración de un contrato escrito.

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que el outsourcing es una actividad delicada, en la que se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. El establecimiento de un buen modelo de relación cliente-partner es otro de los puntos decisivos para la reducción de los riesgos asociados.

Externalizar procesos de negocio sin el suficiente grado de madurez interno constituye otra barrera, si cabe, más peligro­sa aún. Se piensa que la solución a todos los problemas está en externalizar un proceso de negocio que no se conoce por los problemas internos que este acarrea, o que no está toda­vía lo suficientemente depurado. Si el cliente no tiene claro el proceso, el proveedor posiblemente nunca llegue a tenerlo totalmente depurado. Algunos errores van relacionados con el alcance de lo que se quiere externalizar. Así, puede ser me­jor externalizar sólo ciertas partes del proceso, manteniendo otras que por su naturaleza están más estrechamente ligadas.

Y como última barrera innata, me gustaría destacar la acti­tud conservadora hacia este tipo de servicios de muchos responsables de departamento y Directores, que prefieren continuar como están, sin verdaderamente hacer un estudio de las ventajas competitivas que se pueden conseguir. Estos responsables son los que al primer contratiempo, desisten en su empeño.

Pero, ¿qué estrategia de compañía, hoy por hoy, no quiere una reducción de costes que abarate su producto o servicio final?, ¿qué riesgo supone la buena elección de alguno de los tantos proveedores de servicios IT?, ¿para qué sirven enton­ces los acuerdos de nivel de servicio y penalizaciones? Está claro que hacer un outsourcing selectivo (externalización de una pequeña parte del total de servicios) a un año o menos, posiblemente no logre unas reducciones espectaculares en el presupuesto destinado a IT. Pero, ¿y a cinco años?, ¿seguro que no hay una gran reducción?

Todo lo escrito no implica que cualquier proceso de negocio sea externalizable o que haya que tirarse de cabeza a externa­lizar servicios IT, sino que la externalización supone un estudio profundo e interno de la viabilidad del mismo, una elección adecuada de los procesos de negocio, una correcta elección de estrategia y alcance y por último una adecuada elección de parte para llevarla a cabo. Teniendo en cuenta estos cua­tro puntos básicos, los riesgos operacionales y estratégicos se reducirán y las probabilidades de éxito aumentarán sin duda alguna.

 

PABLO  FERNÁNDEZ OLIVARES

Ingeniero Técnico en Informática, con especialidad en Gestión, y Master en Dirección de Tecnologías de la Información por el Instituto de Directivos de Empresa, IDE-CESEM. Además cuenta con el certificado en PMP, Cobit e ITIL.  Dentro de su experiencia profesional destaca sus más de doce años trabajando para Multinacionales de Servicios T.I. (HP y Fujitsu) en el área de Outsourcing. Actualmente ocupa el cargo de SDM (Service Delivery Manager) en la Unidad de Negocio Private&Retail de Fujitsu España.

 

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