Corren tiempos difíciles en los que todas las empresas se encuentran buscando fórmulas para conseguir los mejores resultados.
El discurso de la sostenibilidad, los objetivos a largo plazo o las estrategias de futuro parecen estar teniendo que dejar paso a planteamientos cortoplacistas, a la búsqueda del resultado y a los enfoques de supervivencia casi extrema, sacrificando las miras de futuro con tal de no extinguirse o ser extinguido.
A pesar de encontrarnos envueltos en este contexto resultadista y descorazonador (por no decir descorazonado), también podemos encontrar elementos de esperanza que nos ayudan a mirar al futuro con optimismo.
Parece haber un consenso unánime a la hora de darle a la crisis actual un valor positivo.
Reconocemos en ella la oportunidad para aprender nuevas formas de actuar, de reinventar nuestros antiguos modelos, de evolucionar en nuestros estilos.
En definitiva, incluso las empresas que no tienen la experiencia de haberse enfrentado antes a una situación como ésta, están convencidas de que podrán encontrar el modo de superarla.
Sin embargo, no todo es tan positivo.
No tenemos tiempo para probar, no tenemos margen para fallar, no podemos permitirnos más pérdidas en el camino. La pregunta entonces es: ¿qué debemos hacer para cambiar la tendencia, para conseguir resultados extraordinarios, para superar las dificultades, para actuar con acierto?
“Un modelo de competencias es un modelo basado en comportamientos de éxito, que se exigen como hábito y que deben ser manifestados consistentemente para conseguir resultados excelentes”
La respuesta está al alcance de algunas reflexiones clave y sencillas. La primera de ellas es que “las empresas consiguen sus resultados a través de las personas que la componen”.
O quizá deberíamos decir que los resultados no se consiguen a través de las personas, sino a través de los comportamientos de las personas. Esta última afirmación es tan sencilla como clave para centrar la solución.
No existen resultados empresariales si no son a través de los comportamientos individuales de las personas.
La pregunta entonces es: ¿estamos redefiniendo los objetivos empresariales sin redefinir los comportamientos que esperamos de nuestros colaboradores y colaboradoras? Si la respuesta es afirmativa, el riesgo de fallar en el intento es tan alto como suicida, en el contexto actual.
¿Qué estamos cambiando en la manera de dirigir a nuestros equipos, de transmitirles qué comportamientos concretos son los que esperamos de ellos en los próximos tiempos?
¿Qué esperamos que dejen de hacer de lo que solían hacer antes?
¿Cómo se lo estamos pidiendo? y lo que es más importante,
¿Wué esperamos que hagan que antes nunca les habíamos pedido que hicieran? y ¿de qué modo se lo estamos transmitiendo?
¿Cuánto tiempo hemos dedicado últimamente a redefinir los comportamientos que esperamos de nuestros equipos?
¿Cuánto riesgo asumimos al redefinir los objetivos empresariales esperando que los comportamientos de nuestros equipos se autorregulen solos?
Los modelos de Gestión por competencias en el ámbito organizacional nos pueden dar algunas pistas de cómo podemos gestionar el cambio y por tanto, mostrar a nuestros equipos el camino de cómo queremos que estén siendo en la organización de éxito que estamos construyendo juntos para salir de la crisis.
Un modelo de competencias es, por definición, un modelo basado en comportamientos de éxito, que se exigen como hábito y que deben ser manifestados consistentemente para conseguir resultados excelentes.
De hecho, Mc Clelland en el año 1973 creó el primer modelo de gestión por competencias a base de observar y describir los comportamientos que manifestaban las personas de mayor éxito en sus puestos de trabajo.
Copiar a los que tienen buenos resultados siempre ha resultado ser una práctica de éxito.
La reflexión entonces sería, ¿qué están haciendo las empresas que están superando la crisis? ¿Qué podemos aprender de ellas? ¿Qué comportamientos son los que están desplegando sus equipos?
En los últimos treinta años de existencia de los modelos de competencias, existen muchas definiciones, pero todas coinciden en señalar que se basan en definir los patrones de comportamiento esperados para cada puesto, con el fin de obtener los mejores resultados posibles en un determinado contexto socio laboral.
Una vez concluida la importancia de definir adecuadamente los comportamientos concretos que esperamos que aparezcan habitualmente en cada uno de los puestos de la organización para conseguir los resultados esperados, llegamos a una segunda reflexión clave:
“Los comportamientos que una persona está preparada para manifestar, dependen de varios aspectos que podemos desglosar en tres ejes”:
– Por un lado, el eje de los conocimientos, que define lo que la persona sabe.
– En segundo lugar, el eje de la aptitud, que a su vez se puede desglosar en aptitud cognitiva o mental, que define la forma en que una persona piensa; y la aptitud procedimental, que define lo que una persona hace.
– Por último, se encuentra el eje de la actitud, que define lo que una persona quiere hacer.
Una aproximación competencial a la persona no será completa, por tanto, si no la realizamos globalmente contemplando los tres ejes y definiendo los comportamientos esperados desde
cada uno de ellos.
Así pues, será necesario redefinir qué conocimientos nuevos deberá adquirir la persona.
Del mismo modo que deberemos acompañarle a construir nuevos esquemas mentales de pensamiento que le permitan comprender la realidad de un modo diferente al anterior.
Si el contexto cambia, necesitarán nuevos paradigmas mentales para actuar en la nueva realidad.
Paralelamente, deberemos construir un contexto de expectativas que movilicen la voluntad y emoción de cada persona de forma positiva hacia el cambio y los nuevos comportamientos que esperamos de ella para que quiera moverse en esa dirección.
Finalmente, la cadena pensamiento, emoción, no tendría sentido sin el eslabón de la acción, que es el plano desde el cual se hacen visibles y manifiestas las competencias y se consiguen los resultados esperados por la empresa.
Por tanto, una adecuada gestión por competencias está especialmente indicada, para definir claramente el marco conductual que se espera de los equipos, en contextos donde no hay margen para el error, o donde los aprendizajes deben potenciarse para maximizar los resultados que se deriven de un nuevo modo de actuar o de estar siendo como organización.
La transparencia, rigor y concreción en la definición de los comportamientos esperados, ayudará a los equipos a mejorar su repertorio de competencias, a valorar positivamente a su organización como generadora de contextos desarrolladores y generadores de confianza y aumentará la posibilidad de que aparezcan los resultados esperados en el cuadro de mando.
Una vez redefinido desde ese enfoque global, el nuevo modelo de competencias con el que superar los nuevos retos y habiendo contemplado al colaborador/a como una persona que actúa y se comporta de un modo flexible, pero que necesita ser guiada también desde la emoción para modificar en el camino sus propias formas de pensar o interpretar la realidad y de actuar en consecuencia, estaremos más cerca de encontrar brotes verdes en el camino.
Pronto miraremos juntos para atrás y concluiremos lo mucho que hemos aprendido, avanzado y
cambiado gracias a la crisis.
Pienso que estamos en un momento que mas de cambios es de transicion de un statu quo a otro. Claro esto impacta en la forma que tradicionalmente hacemos las cosas y las crisis nos obligan a cambiar lo viejo por lo nuevo, en todo los aspectos, tanto personales como profesionales.
Es aqui donde creo que aparece el dicho ese de la necesidad agudiza el ingenio, pues hemos de tirar de creatividad y a veces a soluciones poco convencionales, pero que pueden ser eficaces.
Esta zona neutra en la que estamos, acabará y como dices la veremos desde otra perspectiva mas adelante y superada, en eso creo.
FERNANDO VARGAS
Director del Área de RRHH de IDE-CESEM. Licenciado en Psicología, Psicomotricista, Coach Ejecutivo Ontológico (ACTP), es miembro de la International Coaching Federation. En el año 2001 se retiró de la Federación Española de Fútbol como árbitro de categoría nacional, donde desarrolló un programa de entrenamiento en habilidades psicológicas para árbitros dentro de la Escuela Nacional de Árbitros de Fútbol. Ponente y speaker habitual en eventos especializados en Dirección de RRHH. Ha trabajado durante doce años como Director de Gestión del Talento, Director de RRHH operacional y Director de Formación Corporativo de Grupo Vips. Actualmente es Director de Proyectos de la Escuela Europea de Coaching en su sede de Madrid.