El Desarrollo Directivo

Me gustaría empezar mi exposición con la frase “esto no es lo que era…” Voy a contar mi experiencia dentro del mundo de las PYMES, que es donde he tenido oportunidad de crecer como directivo en los últimos años.

Teniendo en cuenta que el 80% del tejido empresarial español viene de este tipo de empresas, esta reflexión puede ser válida para hacernos una idea del cambio al que estamos siendo sometidos.

Venimos de una época fructífera desde el punto de vista laboral, en la cual era “fácil” el desarrollo de las personas dentro de una organización. Esto principalmente se debía a la escasa tasa de paro, que hacía difícil encontrar en el mercado candidatos idóneos para un puesto determinado.

Debido a este motivo y a la situación de bonanza general en las empresas, en la mayoría de las ocasiones se buscaba la promoción interna usando los términos “ya conoce la empresa” o “no hay otro que pueda ocupar su lugar dentro de la organización”.

Quizás se recurría a la facilidad del proceso antes que a la dificultad de lo desconocido.

Desarrollo directivo

No es extraño ver cómo personas dentro de una organización han sido promocionadas a puestos directivos en los últimos años.

El proceso natural de promoción interna se consideraba algo relativamente sencillo, y a la vez, seguro, ya que se conocían perfectamente las habilidades de la persona que se quería promocionar.

Al mismo tiempo, la persona promocionada conocía el funcionamiento de la empresa y podía ejercer su nuevo trabajo desde el minuto cero.

Desde este punto de vista, el desarrollo de las personas en el ámbito laboral, que en muchas ocasiones se podía extrapolar al mundo directivo, se convertía en algo parecido a una selección natural pero con un matiz muy importante, “dentro de lo que hay” tanto interno como externo.

Además, otro hecho reseñable de los últimos tiempos es la escasa o nula formación que se suponía que debía tener la persona elegida para ocupar éstos puestos. Puede parecer utópico, pero se suponía que una persona, al promocionarla internamente, ya tenía de por sí las habilidades necesarias para ocupar el nuevo puesto al cual había sido encomendado.

Realmente muy pocas organizaciones apostaban por la formación como algo útil para el desarrollo de las personas en su nueva faceta de trabajo.

La formación se suponía algo secundario ya que se primaba la experiencia, y en estos casos el “conocimiento”, sobre cualquier otra cosa que suponía que una persona debía tener un perfil extraordinariamente bueno, o necesitara de formación adicional.

Desde este punto de vista no era difícil ver cómo los jefes de minifábricas han pasado a ser directivos de departamento y cómo directivos de departamento se intercambiaban los puestos entre ellos por el simple hecho de “conocer” lo que pasa en otras áreas de la empresa.

Me viene a la mente cómo una empresa japonesa como Kayaba tenía la costumbre de intercambiar a los directivos de departamento cada dos años.

Con esta fórmula la empresa trataba de que los directivos conocieran aquellas facetas de la empresa que eran ajenas a su trabajo diario, con el consiguiente desarrollo personal y profesional de los directivos, que eran capaces de conocer y gestionar áreas muy diferentes dentro de su propia empresa.

No es de locos pensar que si un directivo ha pasado de gestionar proyectos o inversiones a gestionar recursos humanos, trate a estos últimos como proyectos o máquinas, que es lo que ha venido haciendo toda la vida…

Esta época fructífera ha propiciado que el desarrollo directivo fuera en cierto modo sencillo, y que las personas inquietas que buscan con qué identificarse en su trabajo lo tuvieran fácil para prosperar en su empresa o para cambiar de trabajo en cualquier momento.

Pero esto es el pasado. Hoy en día, las empresas hacen auténticos malabares para subsistir y la situación actual hace que las carencias salgan a la luz. En cierto modo la situación se asemeja a la famosa figura del stock y de los icebergs.

Cuando una empresa tiene mucho stock de piezas, por lo general no tiene problemas en el suministro de las mismas y todo parece ir bien. Cuando una empresa empieza a bajar su nivel de stock, empiezan a aparecer los icebergs, empiezan los retrasos en el suministro de las piezas y se empiezan a ver las causas de esa falta de suministro de las piezas.

En época de bonanza todo parece ir bien, los resultados de las empresas son relativamente buenos, o lo suficientemente buenos como para ocultar los icebergs que la rodean.

Cuando los resultados empiezan a no ser tan buenos empiezan a aparecer los icebergs, que en muchos casos tienen reflejo en aquellas personas promocionadas a directivos, que han sido puestas en esos puestos por devenir natural de las cosas.

Me viene a la cabeza el famoso principio de Peter, “todo empleado tiende a ascender hasta su incompetencia”, que de otro modo y con un ejemplo se podría decir que “el mejor vendedor puede ser el peor jefe de ventas”

¿Toda esta reflexión para qué?

Para volver a la frase del comienzo del artículo “Esto no es lo que era”.

El desarrollo directivo ha sufrido un cambio, y no es tan fácil como era. Debido a la situación actual, la labor del directivo es la de sacar la situación adelante, que difiere mucho de la anterior que era “ir tirando” y para éste cometido todo no vale.

Y es aquí donde los icerbergs empiezan a aparecer en las empresas y se empiezan a ver ciertas carencias del pasado relacionadas con la promoción a la que hemos aludido anteriormente.

La empresas ya no buscan directivos para “tirar para adelante” buscan directivos para “salir del pozo” que es muy diferente y se tiende hacia un nuevo modelo de dirección en el cual la imaginación y la creatividad tiene un papel fundamental en todo directivo.

Se cambian los conceptos, se pasa del trabajo individual al trabajo en equipo, se pasa del látigo al diálogo y se habla de nuevos términos como “coaching”, que no hacen más que corroborar el cambio. Y todo esto tiene un significado.

En la situación anterior, un directivo con sus habilidades podía, de forma más o menos fácil, “tirar para adelante”. Las empresas tenían pedidos, se trabajaba con cierta paz social, el estado del bienestar hacía que la situación personal de cada uno fuera llevadera, y el trabajo se suponía como algo que día a día va saliendo.

Hoy en día la situación ha cambiado, para salir del pozo el directivo tiene que usar la imaginación y una cosa más importante, debe ser un líder y debe trabajar en equipo porque su equipo va a ser el que saque a la empresa del pozo. Y aquí se mezclan dos conceptos básicos del cambio, líder e imaginación.

Ante este reto del directivo actual, muchas empresas están recurriendo a la formación, ya que lo de antes ya no vale. Podríamos hacer la comparación con una dieta alimenticia. Una persona si quiere bajar peso tiene que hacer una dieta estricta, si no, no lo conseguirá, mientras que una vez conseguido, mantener el peso es mucho más llevadero.

Digamos que estamos en la fase de hacer dieta y el directivo tiene que hacer un esfuerzo extra en encontrar esa posición en la empresa que lleve al paso de “tirar” en vez del de “salir del pozo”. Una vez conseguido éste paso, todo será más llevadero.

Pero todo esto no es fácil. Ante la situación actual muchas empresas optan por deshacerse de directivos que llevan varios años en la empresa, por el simple hecho de que la empresa necesita un cambio para sobrevivir.

Es ahí donde los directivos mejor formados pueden acceder a éstos puestos ya que en las empresas ya se empieza a ver cierto cambio en el modelo de dirección.

En las empresas se cambian los términos “buen técnico” o “buen gestor” por la palabra “líder”.

Y aquí podríamos extendernos varias páginas en explicar si un líder nace o se hace. Pues mire usted, el servidor es de la opinión que en el mercado hay muy pocos líderes naturales con formación y experiencia para ocupar puestos directivos, mientras que existen muchas personas con formación y experiencia que pueden llegar a ser buenos líderes, eso si, en éste caso un líder se hace y necesita las habilidades y técnicas para serlo.

Y hablamos de la palabra imaginación.

El directivo de hoy en día debe sentarse en su lugar de meditación y pensar.

Aquí está el otro cambio importante, debemos dedicarle menos tiempo al verbo “hacer” y más tiempo al verbo “pensar” y además siendo líderes multiplicaremos el pensamiento por todas y cada una de las unidades que compongan nuestro equipo. ¿Ante esta situación cómo afronta un directivo su desarrollo?

Una de las formas más recomendables de enriquecimiento personal es recurrir a la formación.

Es imprescindible hoy en día para todo directivo estar a la vanguardia de los cambios en modelos de dirección. Un directivo en plena fase de desarrollo no puede dejar escapar la oportunidad de formarse, de aprender nuevas habilidades en gestión de equipos que buscan el máximo rendimiento dentro de las empresas, de estar al corriente de los cambios de tendencias, de estar al corriente de lo que se cuece en los nuevos mercados.

En definitiva, el directivo de hoy en día tiene que buscarse la vida y no vivir en el “ir tirando” que ha servido hasta ahora.

Es importante volver a insistir en que las empresas que apuestan por el cambio en el modelo de dirección tienen en la mente dos palabras básicas, líder e imaginación. Liderazgo e Innovación.
¿Esto es bueno o es malo?

Probablemente no hay respuesta a la pregunta. Es una situación nueva en la cual los grandes cambios se producen en décimas de segundo, y todos nos debemos adaptar lo antes posible. Es un tsunami que llega, y hay que estar preparado para afrontar el futuro después de la gran ola.

En este caso los más formados y los que mejor se adapten a los cambios serán los triunfadores del futuro.

Ingeniero Industrial (Mecánico) por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y Telecomunicaciones de la Universidad Pública de Navarra, Master en Optimización de Procesos de Mecanizado y Master MBA Executive, Director de Desarrollo Industrial del Grupo Wisco, conjunto de empresas dedicadas a la fundición, mecanizado e I+D+i de componentes de aleación en base cobre. Con anterioridad, desarrolló su labor profesional en MIASA (Mecanizados de la Industria Auxiliar), donde fue Director de Ingeniería de Procesos y Director de Planta; Kayaba Suspensions System (fabricación de amortiguadores para vehículos); y TRW Automative (fabricación de direcciones para vehículos).